當前中國整車市場競爭的節(jié)奏加快、程度加深，也變得更加復雜。產(chǎn)品端，新產(chǎn)品開發(fā)不斷加速，開發(fā)周期從過去的三五年到現(xiàn)在的24個月甚至更短；在營銷端，企業(yè)銷量競賽從過去發(fā)布月銷量，到現(xiàn)在開始發(fā)布周排名，乃至單日大訂的訂單數(shù)量。同時企業(yè)從拼渠道數(shù)量到開始比拼訂單轉化能力，更強調(diào)車企線上獲客、線下訂單轉化及訂單交付的綜合能力；在服務端，過去只做產(chǎn)品售后維修保養(yǎng)服務，現(xiàn)在開始向產(chǎn)品全生命周期的用戶運營轉變，具體表現(xiàn)在OTA（空中升級）頻率持續(xù)加快和用戶運營社區(qū)化發(fā)展。大部分車企面臨如何轉型的難題，或者轉型速度不夠快的挑戰(zhàn)，倍感迷茫和糾結。
實際上，市場的競爭內(nèi)涵和競爭方式已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)造模式在用戶需求反饋速度、企業(yè)決策效率及資源組合能力等方面均難以適應當下瞬息萬變的市場節(jié)奏。蓋斯特咨詢認為，未來整車企業(yè)必須做到快速洞察用戶需求，并將其迅速轉化為產(chǎn)品力。當前競爭方式深層次變化的背后是對企業(yè)體系化能力建設的綜合挑戰(zhàn)，而“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新模式則是重中之重。
本研報深入分析了“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新模式的內(nèi)涵、關鍵要素、核心理念，以及對車企的能力要求和關鍵目標設定，進一步繪制創(chuàng)新模式的全景圖，并且為企業(yè)提出具體的落地策略。
一、“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新模式解析
1．對“新汽車”創(chuàng)新模式的理解
社會進入萬物互聯(lián)時代，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，汽車產(chǎn)品的內(nèi)涵與能力、消費者對產(chǎn)品的期待、人車交互方式均發(fā)生巨變，“新汽車”產(chǎn)品的打造方式和消費者關系均面臨重塑，由此帶來企業(yè)經(jīng)營理念和所需能力的改變。
具體變化如圖1所示。在產(chǎn)品方面，傳統(tǒng)汽車屬于機械產(chǎn)品，主要通過硬件為用戶提供功能價值，車企為消費者提供的服務僅是售后的維修保養(yǎng)；現(xiàn)在“新汽車”成為一種可升級、可進化的智能產(chǎn)品，同時服務貫穿產(chǎn)品的全生命周期內(nèi)。也就是說，產(chǎn)品內(nèi)涵從原來的產(chǎn)品變成了硬件產(chǎn)品與軟件服務共同組成的結合體；產(chǎn)品能力也在達成基礎的功能價值之外，基于數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)可持續(xù)進化，通過滿足消費者場景化體驗，為其提供更多的情緒價值。因此企業(yè)在產(chǎn)品交付內(nèi)容和交付周期上均發(fā)生改變。
在消費者方面，過去消費者被稱為客戶，車企將產(chǎn)品銷售出去之后，與消費者鮮有關聯(lián)；而現(xiàn)在消費者的用戶屬性逐步凸顯，他們除了期望在購車過程中以最低的信息獲取成本和最少的交付等待時間購買到合適產(chǎn)品之外，還期待在整個用車過程中，通過與產(chǎn)品的實時在線交互，使體驗感持續(xù)提升。
在消費者與產(chǎn)品的交互方式也在發(fā)生改變，用戶通過使用產(chǎn)品能夠反饋新的體驗需求，而產(chǎn)品通過持續(xù)升級的能力，為用戶不斷創(chuàng)造新體驗。人車之間可以實時互動。
圖1汽車產(chǎn)品創(chuàng)新模式發(fā)生改變
綜上，產(chǎn)品、用戶、人車關系三方面的改變，促使產(chǎn)品創(chuàng)新模式發(fā)生了本質(zhì)變化，在企業(yè)經(jīng)營理念、技術能力和實現(xiàn)手段等方面均與以往不同。
第一，車企必須通過加強數(shù)字化觸點，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務各個環(huán)節(jié)上與用戶直接連接。只有打通各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，才能確保在最短時間內(nèi)洞察、挖掘用戶需求，甚至可以創(chuàng)造用戶需求；
第二，車企需要具備將用戶需求快速轉換為產(chǎn)品力的能力，包括技術能力和體系能力，還需不斷強化關鍵技術儲備和資源組合能力。
由此，“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新模式就是：車企以最快速度掌握用戶需求，并力求以最低成本和最高效率，將滿足用戶需求的產(chǎn)品有效落地，最終實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的最佳用戶體驗。
2．剖析產(chǎn)品創(chuàng)新關鍵要素及模式變化
產(chǎn)品創(chuàng)新的四個關鍵要素是產(chǎn)品、消費者、人車關系、車企與用戶關系。如前所述，從傳統(tǒng)汽車到“新汽車”，這些要素都發(fā)生了變化。所以車企向“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新模式轉型，首先必須改變認知，要從傳統(tǒng)汽車的賣方思維轉為“新汽車”的用戶服務思維，尤其需要重塑與用戶的關系。過去，車企與用戶之間缺乏互動，僅依靠傳統(tǒng)調(diào)研方式（常通過第三方調(diào)研公司）來了解用戶需求，銷售和服務環(huán)節(jié)也是借助經(jīng)銷商渠道與用戶產(chǎn)生連接?，F(xiàn)在，車企必須直接與用戶相連，基于數(shù)據(jù)閉環(huán)能力，在研產(chǎn)銷服各環(huán)節(jié)與用戶的全方位直連，真正實現(xiàn)車企與用戶的實時互動。
正是關鍵要素的變化，使得產(chǎn)品創(chuàng)造中各個環(huán)節(jié)的能力相應改變，因此誕生產(chǎn)品創(chuàng)造新模式。
首先，從研發(fā)環(huán)節(jié)看，企業(yè)過去依靠傳統(tǒng)調(diào)研和同類產(chǎn)品對標的方式了解用戶需求，而且需求向研發(fā)端傳遞速度慢，產(chǎn)品開發(fā)周期長，導致用戶需求被滿足的效果打了折扣；現(xiàn)在基于數(shù)據(jù)驅(qū)動，對需求進行精準洞察，并借助自研和合作開發(fā)等資源組合和技術生態(tài)建設，讓產(chǎn)品開發(fā)快速落地，快速響應市場，并使開發(fā)周期大幅縮短。
其次，從營銷環(huán)節(jié)看，過去產(chǎn)品預熱宣傳以做硬廣為主，通過4S店主導銷售渠道，車企與用戶之間相互脫節(jié)；而現(xiàn)在車企更關注在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)與用戶充分互動，從產(chǎn)品信息用戶觸達、用戶轉化，直到訂單獲取，車企直接與用戶連接，快速適應市場新變化。
再次，從交付環(huán)節(jié)看，過去以產(chǎn)定銷，造成壓庫存和清庫存現(xiàn)象；現(xiàn)在車企開始轉為以銷定產(chǎn)模式，按照訂單精準排產(chǎn)，并且與供應鏈聯(lián)動，強調(diào)“上市即交付”的能力。
最后，從服務環(huán)節(jié)看，過去汽車服務由經(jīng)銷商主導，僅僅滿足車輛的售后維保；而現(xiàn)在則是以用戶為中心，強調(diào)在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)，為用戶提供互動反饋和全方位的運營服務。
可以看出，產(chǎn)品研發(fā)、營銷、交付和服務環(huán)節(jié)都在改變，車企強調(diào)單點創(chuàng)新能力的傳統(tǒng)產(chǎn)品創(chuàng)造方式越來越難以適應新的變化。如果車企只聚焦于自身的技術和能力建設，而不考慮與外部各主體能力做有機組合，不僅“新汽車”產(chǎn)品落地速度慢，而且無法有效支撐產(chǎn)品持續(xù)響應用戶需求。
3．產(chǎn)品創(chuàng)新的核心在于貫徹共創(chuàng)理念
“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新要求車企與各相關主體之間充分互動，做到資源的充分共享和數(shù)據(jù)的打通，因此新產(chǎn)品創(chuàng)新模式的核心是共創(chuàng)，即打造多主體協(xié)同創(chuàng)新的共創(chuàng)體系?！靶缕嚒碑a(chǎn)品創(chuàng)造的本質(zhì)是將企業(yè)內(nèi)外部系統(tǒng)能力打通之后，構成企業(yè)共創(chuàng)的綜合能力，快速響應用戶對產(chǎn)品不斷變化的需求。
共創(chuàng)體系的構成如圖2所示，既有車企內(nèi)部研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、服務等部門之間的共創(chuàng)，還要有與外部軟件供應商、硬件供應商、科技公司及其他合作伙伴的共創(chuàng)。共創(chuàng)的核心理念是內(nèi)外部主體充分互動、彼此連接，做到有效的協(xié)作和資源共享，借助數(shù)字化手段實現(xiàn)全業(yè)務鏈數(shù)據(jù)的打通和共享，最終形成企業(yè)應對市場競爭的全新體系化能力，確保面對變化時能夠進行聯(lián)合決策。數(shù)字化是建設共創(chuàng)體系的手段，數(shù)據(jù)是打通各方的媒介。
車企打造可持續(xù)進化的共創(chuàng)體系包括三大重點：
第一，產(chǎn)品定義開發(fā)的共創(chuàng)體系。車企在充分打通內(nèi)部研發(fā)和營銷服務環(huán)節(jié)的基礎上，加強與外部供應商的共創(chuàng)和聯(lián)合研發(fā)，最終實現(xiàn)產(chǎn)品定義和開發(fā)共創(chuàng)體系建設；
第二，訂單管理及交付的共創(chuàng)體系。車企生產(chǎn)部門與營銷部門互相打通，同時保證與外部供應商的密切聯(lián)動，只有打造訂單管理及交付共創(chuàng)體系，才能確保訂單的及時交付；
第三，用戶體驗管理及運營的共創(chuàng)體系。車企需要把研發(fā)與服務運營部門的數(shù)據(jù)打通并形成閉環(huán)，同時還要實現(xiàn)與外部生態(tài)伙伴的數(shù)據(jù)打通，強化生態(tài)建設。
圖2“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)共創(chuàng)體系
4．產(chǎn)品創(chuàng)新的關鍵抓手是共創(chuàng)能力
產(chǎn)品創(chuàng)造新模式的關鍵是如何將用戶需求快速轉化為產(chǎn)品力，其背后考驗的是包括新的技術能力、營銷能力、交付能力和運營能力等的綜合共創(chuàng)能力，即研產(chǎn)銷服系統(tǒng)能力的高效打通，通過數(shù)據(jù)閉環(huán)來打破傳統(tǒng)部門墻，達成內(nèi)外協(xié)作，實現(xiàn)可持續(xù)共創(chuàng)。
具體如圖3所示，“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)造應具備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務四大新能力，且新能力之間彼此打通，形成共創(chuàng)能力。四大能力也可分為產(chǎn)品創(chuàng)造和面向用戶兩大階段。
（1）研發(fā)環(huán)節(jié)：主要能力在于產(chǎn)品精準定義和持續(xù)開發(fā)能力，需要借助內(nèi)外部共創(chuàng)體系，完成產(chǎn)品的精準定義和持續(xù)聯(lián)合快速開發(fā)，并通過軟件迭代實現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)升級。
（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)：強調(diào)企業(yè)的高效交付能力，通過以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)安排，實現(xiàn)產(chǎn)品上市即交付的能力。實際上，要具備這樣的能力很難，需要企業(yè)合理設定交付目標，并且做好供應鏈的前期準備和管控。
（3）銷售環(huán)節(jié)：強調(diào)用戶觸達及訂單轉化能力，需要通過線上和線下的觸點組合，實時感知用戶的需求變化，并且做到與研發(fā)同步，以快速適應需求變化，實現(xiàn)從用戶觸點到用戶轉化，再到訂單獲取的用戶全旅程充分互動。
（4）服務環(huán)節(jié)：強調(diào)具備產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的用戶運營能力，相較于傳統(tǒng)只依靠經(jīng)銷商主導的售后維保服務，新模式下的服務環(huán)節(jié)以用戶為中心，通過埋點采集用戶需求，借助數(shù)據(jù)回流，驅(qū)動產(chǎn)品持續(xù)升級，提供軟件推動和訂閱服務等。同時建立社區(qū)化和個性化的運營體系建設，提供線上線下相結合的用戶運營服務。
可以看到，“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新模式要求四大環(huán)節(jié)均有新的能力變化，但變革的關鍵在于建設共創(chuàng)的能力。在產(chǎn)品創(chuàng)造階段中，研發(fā)和生產(chǎn)必須圍繞產(chǎn)品設計建立共創(chuàng)能力，同時還要做好與外部供應商的互動；在面向用戶階段中，銷售和服務要實現(xiàn)線上線下的互動，同時與外部生態(tài)伙伴打通。
此外，產(chǎn)品創(chuàng)造和面向用戶之間同樣要相互打通，研發(fā)和銷售環(huán)節(jié)必須圍繞產(chǎn)品定義和傳播內(nèi)容實現(xiàn)共創(chuàng)；銷售環(huán)節(jié)需要提升訂單轉化能力，訂單數(shù)據(jù)要與生產(chǎn)環(huán)節(jié)共享，以銷定產(chǎn)。最終訂單交付需要依靠生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效交付，即生產(chǎn)能力的提升；研發(fā)基于服務環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)回流，對產(chǎn)品持續(xù)升級，不斷響應用戶新需求變化。由此可以看出，共創(chuàng)能力形成必須通過數(shù)據(jù)及其閉環(huán)能力徹底打破車企內(nèi)部原有的部門墻，同時強化車企內(nèi)部部門之間、與外部主體間的協(xié)作。
圖3研產(chǎn)銷服四大環(huán)節(jié)的共創(chuàng)能力
5．產(chǎn)品創(chuàng)新的目標是打造可持續(xù)共創(chuàng)體系
打造新汽車創(chuàng)新模式的目標就是通過共創(chuàng)實現(xiàn)持續(xù)的自我進化，打造共創(chuàng)體系包括產(chǎn)品/技術的可持續(xù)創(chuàng)新和用戶需求的可持續(xù)創(chuàng)造。其中，以技術創(chuàng)新體系支撐產(chǎn)品創(chuàng)新體系，最終實現(xiàn)用戶需求的持續(xù)滿足。
首先，在技術創(chuàng)新體系建設方面，內(nèi)部要實現(xiàn)跨部門協(xié)同創(chuàng)新，建立技術交流機制，構建技術貨架，形成技術創(chuàng)新管理機制；外部要與供應商實現(xiàn)聯(lián)合開發(fā)，在合作中不斷賦能自身能力積累。
其次，在產(chǎn)品創(chuàng)新體系建設方面，車企內(nèi)部要落實多專業(yè)主體協(xié)同的產(chǎn)品共創(chuàng)機制，產(chǎn)品、市場、研發(fā)和運營能夠形成內(nèi)部產(chǎn)品定義和開發(fā)的大團隊，并且依靠大產(chǎn)品經(jīng)理領導的產(chǎn)品委員會實現(xiàn)跨部門統(tǒng)一決策；外部要建立新型的整供合作模式，供應商盡早介入產(chǎn)品打造過程，并且有效支撐后續(xù)的SOPX過程，達成“伴生式”合作。
最后，在用戶需求滿足方面，基于數(shù)據(jù)采集、回流和共享，快速讀懂用戶需求，然后車企通過內(nèi)部的充分打通和外部的協(xié)同共創(chuàng)，做到數(shù)據(jù)“上云”共享，精準滿足用戶需求，持續(xù)為用戶創(chuàng)造驚喜。
綜上所述，進入新汽車時代，車企必須與各類合作伙伴充分共享和協(xié)作，打造聯(lián)合艦隊，在產(chǎn)品和技術創(chuàng)新上形成可持續(xù)進化的共創(chuàng)體系，才能不斷滿足甚至超越用戶的需求。
二、“新汽車”創(chuàng)新模式轉型的實施策略
1．“新產(chǎn)品”創(chuàng)新模式的全景圖
傳統(tǒng)汽車產(chǎn)品創(chuàng)新是鏈式流程，且各環(huán)節(jié)之間處于相互割裂的狀態(tài)，而“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新是以不同用戶旅程階段的體驗目標為導向，實現(xiàn)研產(chǎn)銷服各鏈路之間閉環(huán)打通，且彼此聯(lián)動共創(chuàng)。
“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新模式全景如圖4所示。這是基于共創(chuàng)體系的全新汽車產(chǎn)品創(chuàng)新模式，即以提升用戶體驗為核心，研發(fā)鏈和生產(chǎn)鏈要從用戶旅程鏈獲得輸入、明確目標，同時要達成目標、反饋輸出給用戶旅程鏈。
所謂用戶旅程鏈，分為三個鏈路：一是前鏈路，即營銷。企業(yè)要形成精準觸達消費者的能力，確保合適的消費者群體能夠接觸并了解到合適的產(chǎn)品及內(nèi)容，目標是實現(xiàn)極致的購車體驗。二是中鏈路，即銷售。企業(yè)要形成靈活的定價能力，以快速調(diào)整生產(chǎn)鏈和研發(fā)鏈的體系化能力為支撐，確保產(chǎn)品能夠按時交付到消費者手中，目標是實現(xiàn)極致的交付體驗。三是后鏈路，即服務運營。企業(yè)要通過持續(xù)的服務創(chuàng)新，在產(chǎn)品使用的全生命周期內(nèi)為用戶提供更多更好的服務，目標是實現(xiàn)極致的用車體驗。
首先在前鏈路上，營銷端要把市場數(shù)據(jù)和用戶反饋等輸入給研發(fā)端，以確保研發(fā)鏈能夠進行產(chǎn)品的精準定義；研發(fā)端要把產(chǎn)品特色、技術亮點等傳播內(nèi)容提供給營銷端，以確保營銷端能夠精準傳遞給目標消費者。在此過程中，研發(fā)部門在做好內(nèi)部數(shù)據(jù)和用戶反饋分析的同時，還要與外部合作伙伴共創(chuàng)，確保產(chǎn)品的精準定義和信息的精準觸達。
其次在中鏈路上，銷售端要把訂單數(shù)據(jù)實時共享給生產(chǎn)端，以確保生產(chǎn)鏈能夠準確進行排產(chǎn)計劃制定、供應鏈準備和物流系統(tǒng)優(yōu)化；生產(chǎn)端要把生產(chǎn)數(shù)據(jù)同步給銷售端，并做好交付周期管理，以確保銷售端能夠?qū)Ξa(chǎn)品進行靈活定價并按時交付給消費者。與此同時，研發(fā)鏈在供應商支持下完成的產(chǎn)品開發(fā)和設計優(yōu)化，將助力生產(chǎn)鏈的效率提升。在此過程中，整個供應鏈特別是關鍵零部件的供應商，必須快速響應生產(chǎn)鏈的調(diào)整需求，共同確保產(chǎn)品的靈活定價和按時交付。
最后在后鏈路上，運營服務端要充分采集用戶使用車輛的數(shù)據(jù)并提供給研發(fā)端，以確保研發(fā)鏈能夠有的放矢地持續(xù)更新產(chǎn)品定義和優(yōu)化產(chǎn)品表現(xiàn)，這也就是前面講到的SOPX的概念；研發(fā)端要通過OTA在線升級為運營服務端提供支持，以確保運營服務端能夠持續(xù)地進行服務創(chuàng)新。在此過程中，平臺技術服務商（如地圖、云、大數(shù)據(jù)）和用車生態(tài)服務商（如充換電平臺、數(shù)字生活平臺）也必須直接參與到后鏈路中來，共同完成服務內(nèi)容及模式的創(chuàng)新。
總之，車企“新汽車”創(chuàng)新模式藍圖是重塑三大鏈路，在內(nèi)部跨業(yè)務、跨部門聯(lián)動的同時，與外部伙伴共享打通，徹底摒棄由單一部門主導的傳統(tǒng)模式，實現(xiàn)用戶體驗、經(jīng)營效率、企業(yè)成本的最佳平衡。
2．整車企業(yè)新產(chǎn)品創(chuàng)新模式落地策略
（1）全鏈路數(shù)字化打通能力建設是基礎
在新汽車創(chuàng)新模式落地過程中，必須圍繞全鏈路數(shù)字化閉環(huán)打通，加強內(nèi)外部主體的共創(chuàng)能力。切不可只針對單部門或多部門進行技術升級。全鏈路數(shù)字化打通是建設共創(chuàng)體系的基礎。
圖5顯示企業(yè)全鏈路數(shù)字化打通的能力建設圖。其核心在于通過數(shù)字化管理平臺建設，支撐車企內(nèi)外部數(shù)據(jù)的打通和同步，形成一體化共創(chuàng)體系，提高各環(huán)節(jié)的響應速度和信息傳遞的有效性。
第一，研發(fā)部門基于研發(fā)數(shù)字化平臺實現(xiàn)用戶需求數(shù)據(jù)的有效輸入，同時向外部設計公司和供應商完成產(chǎn)品參數(shù)、零部件等關鍵數(shù)據(jù)的輸入，形成對研發(fā)共創(chuàng)體系的支撐；
第二，制造部門通過智能制造平臺實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)實時在線，對內(nèi)打通生產(chǎn)工廠各個環(huán)節(jié)，保證訂單數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)在線，對外拉通零部件供應商，實現(xiàn)產(chǎn)能、倉儲和物流數(shù)據(jù)的實時在線；
第三，營銷和服務部門基于營銷/用戶運營平臺實現(xiàn)關鍵數(shù)據(jù)在線和用戶需求數(shù)據(jù)的實時反饋。
更為重要的是，在完成上述各業(yè)務中臺建設的同時，還要加強各平臺間的打通和同步。制造端向研發(fā)端完成可制造性設計的輸入，研發(fā)端又將設計數(shù)據(jù)反饋到制造端，有效支撐生產(chǎn)效率提升；生產(chǎn)端與營銷運營端同樣需要加強聯(lián)動，通過訂單數(shù)據(jù)同步到制造端，最大程度縮減產(chǎn)品交付周期；而制造、營銷和服務端所產(chǎn)生的用戶數(shù)據(jù)和產(chǎn)品數(shù)據(jù)都能回流到研發(fā)階段，有效指導產(chǎn)品的設計開發(fā)，并進一步配合車企共創(chuàng)體系建設，最終推進所有業(yè)務的可模型化。
（2）內(nèi)外部協(xié)同共創(chuàng)型組織建設是保障
“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新模式落地過程中，組織變革是重要保障。顯然，像以往汽車開發(fā)那種各部門領任務、各自為戰(zhàn)的傳統(tǒng)模式難以適應新模式。新模式需要內(nèi)外部各主體之間在共同目標下清晰分工，同時建立能夠橫向協(xié)同和縱向拉通的共創(chuàng)型組織。這樣才能做到協(xié)同創(chuàng)新和快速決策，為用戶提供產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的高效協(xié)同運營服務。
圖6是基于專業(yè)化分工協(xié)同創(chuàng)新的組織架構圖。從橫向協(xié)同角度看，在產(chǎn)品創(chuàng)造全生命周期的各個節(jié)點上，內(nèi)外部各主體都要實現(xiàn)流程打通和快速反應，形成內(nèi)外部能力的高效組合；從縱向拉通角度看，內(nèi)外部主體能夠有效支撐關鍵節(jié)點的跨專業(yè)共創(chuàng)，共同實現(xiàn)用戶需求可滿足、技術能落地、成本可控制的產(chǎn)品創(chuàng)新方案；同時，各環(huán)節(jié)的協(xié)同共創(chuàng)還需要實現(xiàn)關鍵節(jié)點的對齊互鎖，確保協(xié)同作戰(zhàn)能力的落地。
還有非常重要的一點是，在搭建跨職能的共創(chuàng)團隊過程中，需要大產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌打造專業(yè)作戰(zhàn)指揮部，即統(tǒng)一開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和運營目標。各個專業(yè)團隊相當于作戰(zhàn)部隊，指揮部能夠?qū)ψ鲬?zhàn)部隊進行統(tǒng)一管理和跨部門協(xié)作。
圖6基于專業(yè)化分工協(xié)同創(chuàng)新的組織架構
三、總結：新產(chǎn)品創(chuàng)新模式?jīng)Q勝新汽車競爭
綜上所述，全面理解“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新模式首先需要改變認知，因為新汽車時代競爭的內(nèi)涵和方式與過去完全不同，對車企在研產(chǎn)銷服各環(huán)節(jié)的能力要求也在發(fā)生改變，市場競爭呈現(xiàn)出更快速、更復雜、更深入的特點，因此不能將其簡單理解為“卷”。決定企業(yè)能否在新汽車競爭中成功突圍的核心在于——如何快速把握用戶需求，并將其轉化為相應的產(chǎn)品力和體系化能力。這是對企業(yè)的新技術能力、營銷能力、制造能力、用戶運營能力建設的綜合考驗。
蓋斯特咨詢對于車企的建議，可歸納為六點：
一是，產(chǎn)品開發(fā)要做到既好又快。企業(yè)應基于數(shù)據(jù)驅(qū)動、多部門協(xié)同共創(chuàng)，有效實現(xiàn)產(chǎn)品的精準定義，通過合作開發(fā)和資源組合做好關鍵技術儲備與生態(tài)能力建設，確?？沙掷m(xù)的產(chǎn)品快速創(chuàng)新。
二是，建立跨業(yè)務跨領域的協(xié)同作戰(zhàn)能力。銷量數(shù)據(jù)競爭頻率加快的背后，考驗企業(yè)在數(shù)據(jù)共享、各節(jié)點聯(lián)動管理、生產(chǎn)及供應鏈實時配合的綜合能力，比拼的是企業(yè)用戶觸達、訂單獲取和及時交付的協(xié)同作戰(zhàn)能力。
三是，圍繞產(chǎn)品全生命周期，用戶運營服務閉環(huán)打通。企業(yè)要能夠通過數(shù)據(jù)分析，準確把握用戶的需求變化，并將信息有效反饋到設計開發(fā)環(huán)節(jié)，為用戶持續(xù)創(chuàng)造服務價值。
四是，建立內(nèi)外部共創(chuàng)體系?！靶缕嚒眲?chuàng)新模式的落地必須徹底摒棄過去單一部門主導的傳統(tǒng)形式。完全依靠車企內(nèi)部能力，不能與外部能力充分協(xié)同的全棧自研能力將逐漸失去競爭力，因此建立內(nèi)外部充分協(xié)同的“共創(chuàng)體系”成為車企在新汽車競爭中的制勝法寶。
五是，建立全鏈路打通的數(shù)字化能力。數(shù)據(jù)的重要性愈發(fā)凸顯，打造研產(chǎn)供銷服全鏈路打通的數(shù)字化能力是實現(xiàn)共創(chuàng)能力的基礎。
六是，圍繞新汽車產(chǎn)品創(chuàng)新的組織變革。企業(yè)必須建立橫向協(xié)作和縱向打通的共創(chuàng)型組織，并通過大產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌，實現(xiàn)統(tǒng)一管理和跨部門的協(xié)作。
總之，打造“新汽車”產(chǎn)品創(chuàng)新模式，必須基于新汽車的競爭內(nèi)涵和方式的深刻認知，構建起內(nèi)外部協(xié)同打通、資源要素高效組合的共創(chuàng)體系，其中數(shù)字化能力是重要支撐手段，可持續(xù)進化的共創(chuàng)型組織是關鍵落地保障。
