中國汽車工業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力真正地及格了,成績至少是61分起。未來產(chǎn)品開發(fā)效率上,超越國外有可能的。主流自主品牌車企基本上都建立了自己的產(chǎn)品開發(fā)體系。
核心觀點(diǎn)摘錄
真正地及格了
中國汽車工業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力真正地及格了,成績至少是61分起。未來產(chǎn)品開發(fā)效率上,超越國外有可能的。主流自主品牌車企基本上都建立了自己的產(chǎn)品開發(fā)體系。
差距在于系統(tǒng)性
在高效發(fā)動(dòng)機(jī)、電子控制、新能源、人工智能等核心技術(shù)領(lǐng)域,與國外相比,都還存在一定的差距。不過這種差距不只體現(xiàn)在具體技術(shù)上,更是綜合性、系統(tǒng)性的。
正向開發(fā)博大精深
洞察客戶的潛在需求是正向開發(fā)的根本出發(fā)點(diǎn)。正向開發(fā)是博大精深的,隨著對產(chǎn)品開發(fā)理解不斷加深,不斷豐富正向開發(fā)的內(nèi)涵。
創(chuàng)新要包容失敗
自主創(chuàng)新,有失敗的可能。這導(dǎo)致很多企業(yè)更愿意直接購買現(xiàn)成技術(shù),但長期看,對可持續(xù)發(fā)展不利,更無法實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。
“功成不必在我”
有些工作在我退休前可能不會(huì)產(chǎn)生效果,但還是必須做。習(xí)主席說,“功成不必在我”。一部分人全力產(chǎn)品開發(fā),另一部分人專注技術(shù)創(chuàng)新。兩個(gè)戰(zhàn)場,“兩手抓、兩手都要硬”。
有所為,有所不為
技術(shù)創(chuàng)新盡可能“有所為”,但真不敢輕易“有所不為”。技術(shù)路線波動(dòng)既有產(chǎn)業(yè)政策影響,也有技術(shù)本身不確定性。過分強(qiáng)調(diào)“有所不為”,是創(chuàng)新決心不夠。定義汽車也不能交給別人做。
基層創(chuàng)新熱情招架不住
只要?jiǎng)?chuàng)新頂層設(shè)計(jì)和文化建設(shè)做到位,基層員工的創(chuàng)新積極性非常高。簡直讓人有點(diǎn)招架不住。但研發(fā)人員既要低頭拉車,更要抬頭看路。
為何要打到美國市場?
廣汽宣布2019年底進(jìn)入美國市場。具體時(shí)間點(diǎn)并不重要,最看重通過面向美國市場,提升整體的產(chǎn)品開發(fā)能力,與國際接軌。如果不到國外市場去打拼,怎能說“國際先進(jìn)”?
開放與自主不矛盾
開放和自主之間并不矛盾。不做自主、一味開放,就會(huì)淪為世界大賣場;空談自主、閉關(guān)鎖國,會(huì)喪失全球競爭力。
只要持續(xù),必有效果
創(chuàng)新其實(shí)并不神秘。只要肯持續(xù)地投人、投錢,不斷激勵(lì),一定能夠看到效果。廣汽研究院在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)方面的投入占到技術(shù)創(chuàng)新投入總量的70%以上,而傳統(tǒng)領(lǐng)域只占30%。
對話正文
趙福全:鳳凰汽車的各位網(wǎng)友,大家好!歡迎大家來到2018北京車展鳳凰汽車“趙福全研究院”高端訪談欄目,我是欄目主持人清華大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院的趙福全。今天我們非常榮幸地請到了廣汽研究院院長王秋景博士,請王院長和大家打個(gè)招呼。
王秋景:大家好。
趙福全:今天我們談?wù)劇凹夹g(shù)創(chuàng)新與汽車強(qiáng)國”之間的關(guān)系。技術(shù)創(chuàng)新究竟對中國汽車產(chǎn)業(yè)意味著什么?特別是對包括廣汽集團(tuán)在內(nèi)的自主品牌車企意味著什么?當(dāng)前全球汽車產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生革命性的重大變革,其根本原因在于,以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等技術(shù)為代表的新一輪科技革命給汽車產(chǎn)業(yè)帶來了全新機(jī)遇。王院長,您從清華大學(xué)博士畢業(yè)之后,這么多年來南征北戰(zhàn),從工程師做起,到南汽研究所所長、副總經(jīng)理,再到廣汽合資企業(yè)的負(fù)責(zé)人,最后又回歸到廣汽研究院出任技術(shù)領(lǐng)軍人。您覺得本輪科技革命引發(fā)的產(chǎn)業(yè)變革,即所謂電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化,對我們到底意味著什么?中國汽車產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)何在?能否請您從產(chǎn)業(yè)的角度和大家分享一下。
王秋景:我們所處的時(shí)代,應(yīng)該說是最偉大、最激動(dòng)人心的時(shí)代。工業(yè)4.0、大數(shù)據(jù)、人工智能的影響,以及新能源汽車、智能網(wǎng)聯(lián)汽車的發(fā)展,帶給我們前所未有的機(jī)遇。如果說前面幾十年,中國汽車產(chǎn)業(yè)是在日積月累地漸進(jìn)式發(fā)展,那么現(xiàn)在新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)汽車的機(jī)會(huì),則意味著我們有可能實(shí)現(xiàn)跨越式地迅速升級(jí)。所以,這是中國汽車產(chǎn)業(yè)的一次戰(zhàn)略機(jī)遇,說彎道超車也好,換道超車也罷,總之是我們拉近與世界先進(jìn)水平差距的良機(jī)。
趙福全:很多人并不認(rèn)同彎道超車或者換道超車的提法,其實(shí)我們大可不必過分糾結(jié)于發(fā)展模式概念的爭議,這至少反映出中國汽車人渴望加快追趕、實(shí)現(xiàn)超越的迫切心情。同時(shí),新一輪科技革命也確實(shí)給起步較晚的中國汽車產(chǎn)業(yè),提供了快速縮小差距、甚至逐步實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)的戰(zhàn)略機(jī)遇。
中國汽車產(chǎn)業(yè)目前依舊大而不強(qiáng),集中體現(xiàn)在自主品牌車企與國外先進(jìn)車企之間還有很大的差距,包括人才、管理、供應(yīng)鏈體系以及工業(yè)基礎(chǔ)等各個(gè)方面,而大家普遍認(rèn)為其中最重要的還是核心技術(shù)方面的差距。那么,我們的技術(shù)創(chuàng)新能力究竟怎么樣?有人認(rèn)為我們還很落后,與國外差距較大;也有人相對自信,認(rèn)為至少在新能源汽車等部分領(lǐng)域中國的技術(shù)水平已經(jīng)和國際同步。作為企業(yè)研發(fā)一線的領(lǐng)軍人,您認(rèn)為我們的技術(shù)創(chuàng)新能力,包括傳統(tǒng)汽車、新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)汽車等領(lǐng)域,整體上處在什么水平?
王秋景:中國汽車工業(yè)發(fā)展至今,特別是自改革開放以來,取得了長足的進(jìn)步。當(dāng)年選擇走合資的發(fā)展道路其實(shí)是唯一的選擇,雖然在國內(nèi)一直有汽車行業(yè)“市場沒有換到技術(shù)”的批評(píng),但是我認(rèn)為,總體而言中國政府關(guān)于汽車工業(yè)發(fā)展的政策還是取得了良好的效果。
第一,中國的汽車制造能力與國際先進(jìn)水平相差不多。目前和國際上大眾化品牌車企的制造水平相比,基本上已無太大區(qū)別。當(dāng)然,與豪華品牌車企相比,在供應(yīng)鏈管理、關(guān)鍵技術(shù)及質(zhì)量管理等方面還有一定差距。
第二,合資合作也為中國汽車工業(yè)培養(yǎng)了大批人才。如果全靠自己摸索肯定要花更多的時(shí)間。目前在研發(fā)隊(duì)伍方面,主流自主品牌車企都已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模,少則數(shù)千人,多則六七千人,甚至上萬人。
第三,產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域也取得了很大進(jìn)步。主流自主品牌車企基本上都建立了自己的產(chǎn)品開發(fā)體系,包括涵蓋質(zhì)量閥控制的產(chǎn)品開發(fā)流程,使產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量得到一定程度的保障。當(dāng)然,這方面主要還是漸進(jìn)式、跟隨式創(chuàng)新,跨越式、原創(chuàng)性創(chuàng)新還不多。
第四,市場份額方面不斷攀升,自主品牌在中國市場的銷量占比已經(jīng)達(dá)到50%左右。
總體來看,我認(rèn)為中國汽車工業(yè)已經(jīng)取得了全方位的巨大進(jìn)步。如果要具體評(píng)分,我覺得可以給61到79分。我沒有說60到80分,這是有原因的。一方面,60分和61分是有差別的,就好比我們在大學(xué)里考試,假如老師給了我60分,很可能有照顧的因素,多給了幾分讓我及格,實(shí)際上我的分?jǐn)?shù)是不及格的;但是假如老師給了我61分,那就說明我的成績是真及格了。目前,中國汽車工業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力就是真正地及格了,所以成績至少是61分起。另一方面,79分和80分的差別在于,79分還不足以自我滿足,只有過了80分才能算是上等生,過了90分那才是真正的優(yōu)等生。所以我給79分,也是希望自主品牌能給自己再加一些壓力,再下一點(diǎn)功夫,再做一次沖刺。現(xiàn)在我們迎來了這樣好的時(shí)代、這樣好的形勢,一定要加緊努力,爭取早日達(dá)到并且超過80分。
趙福全:國外大牌車企業(yè)應(yīng)該也不會(huì)得到100分,可能在95分左右。那么,您認(rèn)為我們的79分和國外車企的95分,差距主要體現(xiàn)在哪里?在技術(shù)創(chuàng)新能力方面的差距,原因究竟是什么?是人員水平不夠?研發(fā)投入不夠?管理水平不夠?還是掌控核心技術(shù)的決心不夠?
王秋景:實(shí)際上,我們在高效發(fā)動(dòng)機(jī)、電子控制、新能源、人工智能等核心技術(shù)領(lǐng)域,與國外相比,都還存在一定的差距。不過這種差距不只體現(xiàn)在具體技術(shù)上,更是綜合性、系統(tǒng)性的。從人的角度來說,中國這一代人與國外同行相比,基本素質(zhì)并沒有太大的區(qū)別。我們的差距主要在產(chǎn)品開發(fā)體系以及經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)積累方面:雖然我們現(xiàn)在也有了產(chǎn)品開發(fā)流程,但涵蓋的廣度、深度和精細(xì)度與國外優(yōu)秀車企相比都有差距;在產(chǎn)品開發(fā)數(shù)據(jù)積累方面,也只能說是剛剛起步,這導(dǎo)致我們的正向開發(fā)能力嚴(yán)重不足。
正向開發(fā)本來就是一個(gè)不斷積累、不斷發(fā)展的過程。實(shí)際上,前幾年中國車企說到正向開發(fā),只是指不抄概念、不抄造型,但這其實(shí)是最低水平的正向開發(fā)。就算沒有抄造型,只要產(chǎn)品的基本架構(gòu)類似,就不是真正的正向開發(fā)。
過去幾年,廣汽研究院一直沿著深化正向開發(fā)的道路不斷實(shí)踐,廣汽傳祺就是深化正向開發(fā)結(jié)出的碩果。去年下半年,我要求進(jìn)一步強(qiáng)化基于模型的系統(tǒng)工程開發(fā)方法;今年則把工作重點(diǎn)放到洞察客戶的潛在需求上,我認(rèn)為這才是正向開發(fā)的根本出發(fā)點(diǎn)。正向開發(fā)是博大精深的,隨著我們對產(chǎn)品開發(fā)的理解不斷加深,我們也在以自身的實(shí)踐不斷豐富正向開發(fā)的內(nèi)涵。
趙福全:王院長,您講技術(shù)體系和正向開發(fā)是有話語權(quán)的。您是我們國家培養(yǎng)的優(yōu)秀人才,清華的本科、碩士、博士;之后從基層做起,直到擔(dān)任南汽研究所所長、技術(shù)中心主任,是技術(shù)科班出身;后來又在合資企業(yè)廣汽菲亞特?fù)?dān)任執(zhí)行副總,對國際一流車企的產(chǎn)品開發(fā)體系也非常了解;如今您又出任廣汽研究院院長,直接領(lǐng)導(dǎo)自主品牌技術(shù)體系的構(gòu)建。我想,這段時(shí)間您肯定在思考,廣汽已經(jīng)取得了階段性的成功,未來如何通過研發(fā)實(shí)力的提升確保廣汽走向更大的成功,這也是您的使命所在。
今年是改革開放40周年,中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今,雖然自主品牌車企與國外一流車企相比還有一定差距,品牌溢價(jià)力也仍不足,但無可否認(rèn)的是,我們已經(jīng)取得了巨大進(jìn)步,中國汽車產(chǎn)業(yè)的整體實(shí)力早已今非昔比。尤其在制造能力上,我們在先進(jìn)設(shè)備導(dǎo)入和先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用上都達(dá)到了很高水準(zhǔn),已經(jīng)與國際先進(jìn)水平同步;同時(shí),研發(fā)能力不斷提升,供應(yīng)鏈日趨完整,市場份額也持續(xù)增長。因此您給中國汽車產(chǎn)業(yè)的評(píng)價(jià)是61到79分,就是說大部分企業(yè)的水平都已在合格線以上,主流自主品牌已經(jīng)做到了中上水平。
當(dāng)然,您沒有給80分,因?yàn)椴幌胝`導(dǎo)大家盲目樂觀。一方面,我們應(yīng)該看到成績,在競爭如此激烈的國內(nèi)市場,自主品牌能夠拿下50%的份額,說明我們的技術(shù)創(chuàng)新能力有了大幅提升,否則不可能有這樣的市場表現(xiàn)。另一方面,我們也要充分意識(shí)到差距,世界頂級(jí)車企的水平大約是95分,即使我們最領(lǐng)先的企業(yè),也還有16分的差距需要追趕,因此我們不能有絲毫的松懈。
這種差距體現(xiàn)在方方面面,雖然我們也在培養(yǎng)人才,也在持續(xù)投入,也在構(gòu)建體系,也在攻關(guān)核心技術(shù),但是在各方面的精細(xì)程度上,您認(rèn)為我們?nèi)杂胁蛔恪6袊嚠a(chǎn)業(yè)在全新的發(fā)展階段,已經(jīng)不能滿足于只是把車造出來,而是必須要研究如何打造出精品車,如何能夠讓消費(fèi)者更加認(rèn)同我們的產(chǎn)品,同時(shí)還要繼續(xù)保持我們的價(jià)格優(yōu)勢,這樣我們產(chǎn)品的性價(jià)比才能更有競爭力。
您還專門談到對正向開發(fā)的理解。實(shí)際上,時(shí)代不同、企業(yè)不同、發(fā)展階段不同、相關(guān)技術(shù)不同,正向開發(fā)的內(nèi)涵也會(huì)有所不同。曾經(jīng)不抄造型就算是正向開發(fā),而如今這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。自主品牌要努力進(jìn)行有內(nèi)涵的正向開發(fā),逐步做得更多更好,直到完全可以自己把握方向,這就是您帶領(lǐng)廣汽研究院正在實(shí)踐的深度正向開發(fā),而最終的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)完全正向開發(fā)。這當(dāng)然是一個(gè)漫長的過程,但是每邁進(jìn)一步,我們的水平就會(huì)上一個(gè)臺(tái)階。比如我們現(xiàn)在也有產(chǎn)品開發(fā)流程,但是還不夠完善,一些企業(yè)只有幾個(gè)一級(jí)節(jié)點(diǎn),一些企業(yè)做得深一點(diǎn),有更細(xì)的二級(jí)節(jié)點(diǎn),今后我們要健全二級(jí)甚至三級(jí)流程。另外,我們對供應(yīng)商開發(fā)流程的指導(dǎo)也很不夠。這些方面如果做好了,我們的研發(fā)能力和產(chǎn)品水平就會(huì)明顯提升。
從剛才您的介紹中,我感到您對產(chǎn)品開發(fā)流程及體系可謂情有獨(dú)鐘。我們這些從國外回來的人,受國外企業(yè)的影響,往往覺得產(chǎn)品開發(fā)就應(yīng)該按照流程來進(jìn)行。而您是國內(nèi)土生土長的技術(shù)專家,為什么會(huì)把流程和體系看得如此重要?其實(shí)體系建設(shè)和流程完善是很耗費(fèi)工夫的,這是一項(xiàng)長期的工作。我想,您一定遇到過短期出成果和長期做流程之間的矛盾,畢竟企業(yè)的資源是有限的,領(lǐng)導(dǎo)者的精力也是有限的。在這種時(shí)候,您是怎樣選擇的?
王秋景:剛才說到我是清華的本科、碩士、博士。我覺得就創(chuàng)新而言,在清華的學(xué)習(xí)大概教會(huì)了我一半的內(nèi)容;另外,1991年我被公司安排參加了國家經(jīng)貿(mào)委組織的一個(gè)關(guān)于創(chuàng)新的培訓(xùn),這個(gè)培訓(xùn)為期一周,可以說教會(huì)了我另外的一半內(nèi)容。那個(gè)星期真的給我留下了非常深刻的印象,之后我關(guān)于創(chuàng)新的熱情、精神和很多理念,就是從那時(shí)候培養(yǎng)起來的。
創(chuàng)新首先要有一種敢于突破常規(guī)的精神,這并不多見;然后還要有科學(xué)的方法,這種方法我認(rèn)為就是體系和流程。過去中國汽車產(chǎn)業(yè)以學(xué)習(xí)借鑒為主,很多工作都是規(guī)定動(dòng)作,比如根據(jù)當(dāng)前市場的需求,對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行一些完善,或者預(yù)測未來一兩年的市場情況,進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。而未來我們要真正實(shí)現(xiàn)完全的正向開發(fā),就必須以源頭為根本出發(fā)點(diǎn),深刻洞察客戶的潛在需求。實(shí)際上,在產(chǎn)品出現(xiàn)之前,消費(fèi)者往往并不清楚自己真正需要什么,因此就需要企業(yè)去挖掘和引領(lǐng)消費(fèi)者的需求。有時(shí)候也不一定是有了突破性的新技術(shù),將現(xiàn)有技術(shù)有效集成也是一種創(chuàng)新。
我把廣汽研究院的發(fā)展目標(biāo)定為“國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進(jìn)”,這就意味著我們必須實(shí)現(xiàn)由跟隨向引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型。為此,我作為院長,要求自己先要有創(chuàng)新精神,進(jìn)而要求我們的主要領(lǐng)導(dǎo)乃至全體員工都要有創(chuàng)新精神。思想層面的問題解決之后,我們再解決方法的問題,這也是我熱衷于體系建設(shè)和流程完善的原因。在具體工作中,我們從技術(shù)規(guī)劃做起,本著容錯(cuò)的態(tài)度,鼓勵(lì)創(chuàng)新技術(shù)的立項(xiàng),同時(shí)加強(qiáng)這類創(chuàng)新型課題的過程管理與有效激勵(lì),然后把得到的成果與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)合起來,推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用。這樣既保證了創(chuàng)新的積極性和前瞻性,又提高了創(chuàng)新的成功率和應(yīng)用率。
從整個(gè)國家和行業(yè)的角度來說,我覺得政府各級(jí)部門及行業(yè)組織對創(chuàng)新的重視、宣傳和推進(jìn),是非常有效的,這也是中國的優(yōu)勢之一。應(yīng)該說,我們能夠發(fā)展進(jìn)步到今天這樣的水平,與政府幾十年來大力推進(jìn)創(chuàng)新緊密相關(guān)。
然而創(chuàng)新真正落實(shí)到企業(yè),還是有一些障礙需要突破。比如我們現(xiàn)在選撥領(lǐng)導(dǎo),往往是看有沒有重大失誤,而創(chuàng)新本身是有風(fēng)險(xiǎn)的,這樣大家可能就不愿意冒險(xiǎn)去創(chuàng)新。企業(yè)如果有技術(shù)需求,寧可去購買,因?yàn)橘徺I技術(shù)基本沒有風(fēng)險(xiǎn);而自己投入從頭開始研究卻有很大的風(fēng)險(xiǎn)。買別人現(xiàn)成的技術(shù)只有成本高低的問題,沒有失敗的風(fēng)險(xiǎn);而自主創(chuàng)新搞研發(fā),是有失敗的可能的。這就導(dǎo)致很多企業(yè)更愿意直接購買現(xiàn)成的技術(shù),但長期來看,這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是不利的,更無法實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。
我想解決這個(gè)問題,也要從創(chuàng)新體系入手,要正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)新的探索屬性,在流程上建立鼓勵(lì)創(chuàng)新嘗試并包容創(chuàng)新失敗的制度,并培育相應(yīng)的企業(yè)文化。
趙福全:要建立體系、完善流程,才能支撐不斷的創(chuàng)新嘗試并不斷地產(chǎn)生創(chuàng)新成果。但是這對于職業(yè)經(jīng)理人而言是不是難度太高了?畢竟職業(yè)經(jīng)理人更要面對眼前的經(jīng)營壓力,企業(yè)當(dāng)下最需要的是產(chǎn)品,把精力放在體系、流程上,做很多前瞻技術(shù)的開發(fā),可能更多的收獲是在未來,這樣投入產(chǎn)出會(huì)不會(huì)太慢了?
王秋景:對于企業(yè)而言,這種情況確實(shí)是存在的。企業(yè)必須有效益,今年銷量多少,明年銷量又是多少,這是很現(xiàn)實(shí)的需求。而做技術(shù)創(chuàng)新可能要到三年、五年甚至十年以后才能得到應(yīng)用和產(chǎn)生效果。但是,如果不做技術(shù)創(chuàng)新,企業(yè)就會(huì)后繼乏力。所以,我們既要滿足企業(yè)當(dāng)下的需求,把產(chǎn)品開發(fā)工作做好,同時(shí)也要滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求,把技術(shù)創(chuàng)新工作做好。
我在研究院常常講,我們現(xiàn)在做的一些工作并不是為了眼前,我過幾年就退休了,這些工作在我任職期間可能都不會(huì)產(chǎn)生效果,但是我們還是必須去做。習(xí)主席說,“功成不必在我”。也許我們現(xiàn)在做的事情在五年、十年以后才能看見成果,但只要最終有助于廣汽走向更大的成功,我認(rèn)為現(xiàn)在去做就是值得的。
當(dāng)然,做好企業(yè)當(dāng)前需要的產(chǎn)品是基礎(chǔ)和前提。所以,廣汽研究院現(xiàn)在是兩個(gè)戰(zhàn)場同時(shí)作戰(zhàn):第一戰(zhàn)場是產(chǎn)品開發(fā),第二戰(zhàn)場是技術(shù)創(chuàng)新。兩個(gè)戰(zhàn)場“兩手抓、兩手都要硬”。明確一部分人的職責(zé)是全力做好產(chǎn)品開發(fā),同時(shí)另外一部分人則專注于技術(shù)創(chuàng)新。管理層的職責(zé)也要有清晰的分工,在某個(gè)階段,哪些領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā),哪些領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)創(chuàng)新??傮w上要在管理層把兩者打通,主要領(lǐng)導(dǎo)兩手抓,一手抓產(chǎn)品開發(fā),一手抓技術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層就要立足當(dāng)下,展望未來。
趙福全:記得我在華晨、吉利時(shí)也面臨類似的挑戰(zhàn),在很多人看來,我只要把眼前的產(chǎn)品做好就是了,完全沒必要去搞體系、建流程、開發(fā)前瞻技術(shù),甚至認(rèn)為這些工作太務(wù)虛了。實(shí)際上,如果不做技術(shù)創(chuàng)新,中國汽車產(chǎn)業(yè)永遠(yuǎn)都無法實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)?,F(xiàn)在中國的創(chuàng)新環(huán)境已經(jīng)比原來好很多了,但還是有不少人不理解體系建設(shè)和技術(shù)創(chuàng)新的重要性,我想,您在工作中肯定也遇到過一些非議,您是怎樣面對的?
王秋景:一方面,不去管這些意見,因?yàn)橐呀?jīng)想清楚了,自己的做法是對的;另一方面,一定要把眼前的工作做好,不能為了未來而忽視了當(dāng)前。如果眼前的產(chǎn)品做不好,銷量上不去或者不能持續(xù),企業(yè)沒有利潤,創(chuàng)新也就無從談起了。僅靠企業(yè)家的創(chuàng)新精神,沒有持續(xù)的創(chuàng)新投入,是不可能做好的。因此,必須一邊把眼前做好,一手為未來儲(chǔ)備。
趙福全:兩手抓就涉及到如何平衡的問題。具體來說,您為支撐企業(yè)市場銷量的產(chǎn)品創(chuàng)新做了哪些工作,又為支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新做了哪些工作?兩者之間如何平衡?另外這幾年建體系、做流程的工作效果如何,有哪些讓您感到欣慰的成果?
王秋景:自2016年我重新回到研究院主持工作開始,在產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新兩方面采取了一系列舉措。首先要把產(chǎn)品開發(fā)做好,確保不能后院起火,包括在產(chǎn)品開發(fā)體系和組織架構(gòu)上開展了很多工作;然后才能騰出手去做技術(shù)創(chuàng)新工作。
比如在2016年下半年,我們專門成立了市場與產(chǎn)品企劃部,主要負(fù)責(zé)研究市場,發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有70-80人的規(guī)模了。在中國汽車行業(yè),研究院里設(shè)立市場部門的并不多,或者可以說寥寥無幾。當(dāng)然,乘用車公司也有市場部,雙方是互補(bǔ)的關(guān)系。他們更關(guān)注市場大形勢,我們更關(guān)注產(chǎn)品和客戶體驗(yàn)。兩個(gè)市場部門一起做市場分析和產(chǎn)品規(guī)劃,既保證大方向一致,更確保產(chǎn)品策劃到位。
又如,我們特別強(qiáng)化了項(xiàng)目管理,設(shè)置了專職的體系建設(shè)團(tuán)隊(duì),他們專門負(fù)責(zé)研究體系和流程中存在的問題以及如何改進(jìn),同時(shí)在這方面我們也與外部資源進(jìn)行合作研究。
這一系列舉措都是為了進(jìn)一步增強(qiáng)我們體系和流程的完整性,以期不斷提高廣汽的產(chǎn)品開發(fā)效率,也為將來形成更強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力打下良好的基礎(chǔ)。
趙福全:我的感受是,有了良好的體系,4000人可以做6000人的工作;沒有良好的體系,4000人可能做不了3000人的工作。
王秋景:的確如此?,F(xiàn)在我們進(jìn)行技術(shù)體系建設(shè),不僅僅是為了當(dāng)前的需要,也是為了將來廣汽研發(fā)團(tuán)隊(duì)有6000人甚至10000人時(shí),整個(gè)研究院能夠運(yùn)行得順暢有序。否則等研究院發(fā)展到10000人時(shí),還按照現(xiàn)在的模式去管理,肯定是不行的。其實(shí),如果沒有這幾年的體系建設(shè),還沿用之前的模式,很可能當(dāng)前的4000人就不能有效管理了。而現(xiàn)在我們的體系經(jīng)過不斷改進(jìn),效率越來越高:4000人同時(shí)在開發(fā)約30款各種產(chǎn)品,包括全新車型、中改和小改車型等。這4000人中,除去一些行政部門及研發(fā)支持部門,包括前面提到的市場與產(chǎn)品企劃部等,在一線研發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)的有3000人左右,平均100人負(fù)責(zé)一款產(chǎn)品。這個(gè)效率是很高的,可能與國外相比,我們也有自己的優(yōu)勢。
趙福全:這樣的效率恐怕國外企業(yè)是很難做到的。作為后發(fā)者,一些優(yōu)秀的中國車企已經(jīng)跳出了國外研發(fā)模式的條條框框,形成了有我們自身特色的模式。應(yīng)該說,廣汽這幾年業(yè)績的爆發(fā)也是基于過去多年來的積累,是一個(gè)由量變到質(zhì)變的過程。從研發(fā)的角度來說,您從向東院長手中接過帥印,沒有滿足于已有成績,而是繼往開來、持續(xù)創(chuàng)新,特別是明確提出不再滿足于跟隨式創(chuàng)新,未來要努力實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。這意味著廣汽對于自身技術(shù)創(chuàng)新能力的要求已經(jīng)完全不同了。相應(yīng)的,您也帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品開發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新方面做了大量的工作。
我知道,前段時(shí)間豐田章男專門到廣汽研究院參觀,并且給予了很高的評(píng)價(jià)。這既體現(xiàn)出合作伙伴對你們的認(rèn)可,也表達(dá)出作為世界頂級(jí)車企的豐田汽車對于廣汽研發(fā)力量的關(guān)注。您如何看待這件事情?
王秋景:近年來,廣汽研究院在廣汽集團(tuán)合作伙伴中間的影響力越來越大,以前我們與外方基本上是不往來的。最近兩三年,我們合作伙伴的高層來廣汽的時(shí)候,基本上都會(huì)到研究院看看。我想,一個(gè)原因是研究院本身一直秉持非常開放的心態(tài);另一個(gè)原因可能更重要,就是我們確實(shí)進(jìn)步了,之前人家覺得沒什么值得看的,而現(xiàn)在我們有些底氣了。
市場銷量是研發(fā)水平的試金石。2017年我們合計(jì)出售了50萬臺(tái)車,其中GS4巔峰期月銷量接近4萬臺(tái),GS8也成功突破了自主品牌車型售價(jià)20萬的天花板,是高價(jià)位自主品牌車型中銷量最好的一款車。這些都是我們持續(xù)進(jìn)行技術(shù)體系建設(shè)、開發(fā)流程完善,堅(jiān)持產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新并重的結(jié)果。
趙福全:以前我們更多關(guān)注眼前的產(chǎn)品開發(fā),在借鑒競爭對手的基礎(chǔ)上,推出性價(jià)比更高的產(chǎn)品在市場上參與競爭。未來我們要想真正與世界頂級(jí)車企一較高下,就必須同樣關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新,否則企業(yè)就不可能實(shí)現(xiàn)引領(lǐng),也無法確保可持續(xù)的競爭力。而在產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新背后,真正發(fā)揮支撐作用的是整個(gè)創(chuàng)新體系。實(shí)際上,世界頂級(jí)車企之所以強(qiáng)大不是因?yàn)閾碛心骋粋€(gè)技術(shù),而是因?yàn)閾碛袕?qiáng)大的研發(fā)體系,也就是可以持續(xù)產(chǎn)出新技術(shù)的肥沃土壤。這個(gè)體系包括了利于產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的流程規(guī)范、組織架構(gòu)、運(yùn)營模式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及文化環(huán)境等,甚至也包括企業(yè)外部協(xié)同作戰(zhàn)的核心供應(yīng)商。
所以,中國汽車企業(yè)要在未來真正實(shí)現(xiàn)全球引領(lǐng),尤其需要在技術(shù)體系創(chuàng)新方面做足功課,這是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。一方面,企業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人必須下定引領(lǐng)創(chuàng)新的決心;另一方面,領(lǐng)軍人還要帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì),不斷努力,持續(xù)實(shí)踐。
落實(shí)到具體行動(dòng)上,就要一手抓產(chǎn)品開發(fā),解決眼前需求,一手抓技術(shù)創(chuàng)新,解決未來需求。如果眼前的產(chǎn)品不打造好,不僅必然面臨指責(zé),而且企業(yè)的生存也就失去了基礎(chǔ),因此產(chǎn)品開發(fā)是根本。但是如果只做產(chǎn)品,就會(huì)永遠(yuǎn)處于疲于奔命的狀態(tài),始終徘徊在生存的邊緣。企業(yè)為了將來能夠更上一層樓,真正實(shí)現(xiàn)引領(lǐng),就必須提前做好生存需求以外的技術(shù)儲(chǔ)備,因此技術(shù)創(chuàng)新是未來。
而支撐產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的體系創(chuàng)新,其重要性也就不言而喻。不過中國車企的研發(fā)體系建設(shè),絕不可完全照搬國外,一定要形成自己的特色,針對中國的資源和特點(diǎn),重點(diǎn)研究如何充分利用和高效互動(dòng),以實(shí)現(xiàn)中國效率的自主創(chuàng)新。這是很重要的一點(diǎn),可能很多企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到。
剛才您講到,盡管乘用車公司也有自己的市場研究部門,但您還是專門在研究院成立了一個(gè)70多人的部門,專注于市場研究。因?yàn)?,您覺得正向開發(fā)不只需要技術(shù)創(chuàng)新的能力,也需要洞察消費(fèi)者需求的能力,從而確保整個(gè)體系真正向著正確的方向努力。
新一代的消費(fèi)群體確實(shí)和之前大不相同。未來不是消費(fèi)者告訴我們需要什么產(chǎn)品,而是我們研究發(fā)現(xiàn)他們的痛點(diǎn),然后把消費(fèi)者的潛在需求與我們儲(chǔ)備的技術(shù)結(jié)合起來,拿出他們真正需要的產(chǎn)品,以此引領(lǐng)消費(fèi)者的需求。這將是引領(lǐng)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。所以,企業(yè)不僅需要考慮VOC(顧客之聲),也需要考慮VOT(技術(shù)之聲)。
王秋景:要打造真正令客戶尖叫的產(chǎn)品,就要深度挖掘客戶的痛點(diǎn)。這不能靠靈感,而是需要相應(yīng)的能力、方法和工具。核心是把客戶的語言準(zhǔn)確翻譯成技術(shù)人員能夠理解的語言,所以市場研究人員既要懂客戶語言,又要懂技術(shù)語言,必須成為這兩種語言中間的橋梁。
以前我們說到工程師,設(shè)計(jì)和開發(fā)是不分的,都叫工程師?,F(xiàn)在會(huì)把工程師細(xì)分為不同的門類,相應(yīng)的在工程師的培訓(xùn)體系里也有不同的專門課程,如質(zhì)量管理工程師、項(xiàng)目管理工程師等。今后可能要強(qiáng)化產(chǎn)品體驗(yàn)工程師,他們負(fù)責(zé)做好客戶語言與技術(shù)語言之間相互轉(zhuǎn)換的工作。
趙福全:技術(shù)類工程師在河的此岸,消費(fèi)者卻在河的彼岸,而產(chǎn)品體驗(yàn)工程師就是連接兩者的橋梁。設(shè)立市場與產(chǎn)品企劃部只是廣汽研究院踐行體系創(chuàng)新的舉措之一,但從中我們能夠感受到,廣汽謀求實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)不只是作為一個(gè)口號(hào),而是在踏踏實(shí)實(shí)地努力,開展了很多細(xì)致的工作。我想,我們所有的技術(shù)領(lǐng)軍人,包括整車企業(yè),也包括零部件企業(yè),都應(yīng)該有所感悟,技術(shù)創(chuàng)新不能只放在口頭上,更要落實(shí)到行動(dòng)上。同時(shí),如果只為了獲取一個(gè)技術(shù),可以設(shè)法購買,或者找工程公司來做,但要想真正源源不斷地實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新,就必須構(gòu)建起研發(fā)體系并不斷完善。而且在新形勢下,研發(fā)體系還不能只解決內(nèi)部車身、底盤、動(dòng)力或者制動(dòng)、轉(zhuǎn)向等如何分工協(xié)作的問題,還要有能力把外部實(shí)際或潛在的市場需求捕捉到位,并轉(zhuǎn)變成具體的技術(shù)方案。這對技術(shù)領(lǐng)軍人是非常挑戰(zhàn)的。說起來我之前在企業(yè)時(shí)也一直大力推行體系建設(shè),但從歷史機(jī)遇的角度看,您現(xiàn)在有機(jī)會(huì)基于新時(shí)代,站在新起點(diǎn),打造中國自主研發(fā)的新高度。
王秋景:在這方面我們有相似之處。您從國外回來以后,無論在華晨、還是在吉利,都非常重視體系建設(shè)。實(shí)際上,這些企業(yè)至今一直從您當(dāng)初構(gòu)建的體系中獲益。
講到創(chuàng)新,還有一點(diǎn)可以和大家分享。之前我們總擔(dān)心員工的創(chuàng)新熱情不足,創(chuàng)新文化很難形成。而廣汽研究院近幾年的實(shí)踐證明,只要?jiǎng)?chuàng)新的頂層設(shè)計(jì)和文化建設(shè)做到位,基層員工的創(chuàng)新積極性是非常高的?,F(xiàn)在廣汽研究院的工程師們申請創(chuàng)新課題的熱情高漲,簡直讓人有點(diǎn)招架不住。
趙福全:作為技術(shù)領(lǐng)軍人,不能只把自己看成是技術(shù)專家,更要給整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境,做好創(chuàng)新文化的培育。在創(chuàng)新過程中,要讓能者多勞、多勞多得,形成你追我趕、爭先創(chuàng)新的局面,也要讓員工享受到創(chuàng)新成果帶來的回報(bào)。從這個(gè)角度出發(fā),我想各位研究院院長都應(yīng)該把自己定義成解決創(chuàng)新問題的專家,帶領(lǐng)大家創(chuàng)新的專家。
下面談?wù)劸唧w的技術(shù)問題。在您心目中,汽車的核心技術(shù)究竟有哪些?展望未來,新一輪科技革命將給汽車核心技術(shù)帶來哪些變化?
王秋景:廣汽研究院從兩年前開始推出了一個(gè)技術(shù)管理工具,我們稱為“2510技術(shù)創(chuàng)新路線圖”?!?510”簡單地說,就是分別分析兩年以后可能會(huì)有什么新技術(shù);五年以后可能會(huì)有什么新技術(shù);以及十年以后可能會(huì)有什么新技術(shù)。后續(xù)我們還準(zhǔn)備推出升級(jí)版本,也就是“2510+X”,希望能夠把這個(gè)技術(shù)清單列得更長遠(yuǎn)。針對這些前瞻技術(shù),我們組建相關(guān)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研發(fā)儲(chǔ)備,比如現(xiàn)在研究院有研究石墨烯的團(tuán)隊(duì),有研究人工智能的團(tuán)隊(duì),還有軟科學(xué)的團(tuán)隊(duì),研究未來智能交通和出行模式等課題。
總體來看,“2510”推行兩年來效果還不錯(cuò)。每個(gè)專業(yè)部門都要定期跟蹤兩年、五年以及十年后本領(lǐng)域的新技術(shù),重點(diǎn)圍繞電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、輕量化和共享化,解決技術(shù)如何落地的問題。
例如,在電動(dòng)化方面,EV、PHEV平臺(tái)的開發(fā),包括電機(jī)、電池、電控即所謂三電的開發(fā),我們均開展了研究工作。同時(shí),還有專門的團(tuán)隊(duì)研究電芯,計(jì)劃今年年底裝車。在智能化方面,主要針對無人駕駛的傳感、決策、執(zhí)行技術(shù),智能駕駛艙,車載操作系統(tǒng)以及以太網(wǎng)等展開研究,這些也是我們目前定義的智能化核心技術(shù),未來兩年、五年、十年按計(jì)劃都將取得相應(yīng)的成果。在輕量化方面,我們重點(diǎn)研究碳纖維等各種非金屬材料,以及高強(qiáng)度鋼和低密度鋼等在車輛上的應(yīng)用,已經(jīng)建立起比較完善的輕量化控制體系。此外,在網(wǎng)聯(lián)化方面,我們主推情感化和人機(jī)交互技術(shù),因?yàn)槲磥砥噷⒊蔀橐苿?dòng)的互聯(lián)終端,車與人的交互程度會(huì)逐步升級(jí),近期最可能實(shí)現(xiàn)的是人機(jī)對話。
之所以推出“2510”,是因?yàn)榧夹g(shù)從來都是滾動(dòng)發(fā)展的,技術(shù)創(chuàng)新也不可能突然之間從天而降。所以,我想先定義出一個(gè)關(guān)于未來的完整技術(shù)路線圖,然后每年對它進(jìn)行修正,以此指導(dǎo)全院的技術(shù)創(chuàng)新方向。
未來要真正實(shí)現(xiàn)引領(lǐng),我們研發(fā)人員既要低頭拉車,更要抬頭看路?!?510”就是一套強(qiáng)制工程師抬頭看路的工具。同時(shí),經(jīng)過這兩年來的創(chuàng)新體系建設(shè)和創(chuàng)新文化宣傳,我們有不少工程師已經(jīng)具備了抬頭看路的意識(shí)和能力。研究院也鼓勵(lì)大家多走出去學(xué)習(xí),往往原本認(rèn)為自己已經(jīng)做得很好了,可是看了別人之后,發(fā)現(xiàn)還有值得我們學(xué)習(xí)的地方,回來后就抓緊納入到我們的技術(shù)路線圖中。
我在內(nèi)部講過,由跟隨向引領(lǐng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要三個(gè)支撐:一是系統(tǒng)性前瞻思考,尤其是管理團(tuán)隊(duì)要掌握這種能力;二是對內(nèi)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作。我們以前按照職能劃分職責(zé),后來發(fā)現(xiàn)這已經(jīng)不適合新的形勢了,因?yàn)楝F(xiàn)在很多問題都需要跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作,否則出了問題經(jīng)常找不到正確的負(fù)責(zé)人;三是對外開放合作。廣汽研究院現(xiàn)在對外開放合作的力度非常大,今年到現(xiàn)在不過四個(gè)月時(shí)間,我們安排出國的人員已經(jīng)接近300人次了,包括學(xué)習(xí)、考察、交流及合作,也包括參加各種各樣的行業(yè)或?qū)W術(shù)會(huì)議等。
趙福全:引領(lǐng)創(chuàng)新意味著我們將進(jìn)入“無人區(qū)”,競爭對手已經(jīng)不是其他企業(yè),而是我們自己。汽車是集成式創(chuàng)新主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè),新一輪科技革命在驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的同時(shí),也讓汽車核心技術(shù)的范圍變得更大,缺少任何一種核心技術(shù),都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力不足。但是企業(yè)的精力和資源又是有限的,必須“有所為,有所不為”。在這個(gè)過程中,又涉及到整車企業(yè)與零部件企業(yè)以及其他合作伙伴的分工問題,需要明確哪些技術(shù)整車企業(yè)必須自己掌握,哪些技術(shù)就應(yīng)該讓協(xié)作方提供。這確實(shí)給技術(shù)領(lǐng)軍人把握技術(shù)戰(zhàn)略提出了更高的要求。
王秋景:正因如此,我們需要建立不斷識(shí)別技術(shù)創(chuàng)新方向的機(jī)制和方法。同時(shí),所謂“有所為,有所不為”,說起來容易,做起來很難。很多事情可以盡可能做到“有所為”,但真的不敢輕易“有所不為”,這也是我在決策中最感到挑戰(zhàn)的地方。比如節(jié)能與新能源汽車技術(shù)路線,一直存在波動(dòng),EV(純電動(dòng))、PHEV(插電式混合動(dòng)力)、HEV(混合動(dòng)力),到底未來是什么走向,如果不站在一定高度上,根本無法準(zhǔn)確判斷。其他很多領(lǐng)域的技術(shù)路線也都有類似的狀況。
趙福全:您認(rèn)為這種波動(dòng)是產(chǎn)業(yè)政策造成的?還是技術(shù)不確定性帶來的?在這種情況下,恰恰考驗(yàn)領(lǐng)軍人的決策能力。
王秋景:技術(shù)路線的波動(dòng)應(yīng)該是綜合性的,既有產(chǎn)業(yè)政策的影響,也有技術(shù)本身存在不確定性的影響。對于中國來說,EV肯定是大方向,PHEV和HEV有一段時(shí)間說兩個(gè)都不要,或者只做一個(gè),現(xiàn)在感覺又有變化了。目前,我們把PHEV視為短過渡,HEV視為長過渡,這個(gè)過渡期可能會(huì)持續(xù)二三十年,取決于在汽車動(dòng)力源的較量中,電動(dòng)車何時(shí)取代燃油車成為主流。
至于自己做多少,做到什么程度,這也是汽車產(chǎn)業(yè)一直存在的難題。比如發(fā)動(dòng)機(jī),二三十年前就面臨類似的問題,是不是每家整車企業(yè)都需要自己做發(fā)動(dòng)機(jī)?當(dāng)時(shí)雖然乘用車領(lǐng)域基本上都是用自己的發(fā)動(dòng)機(jī),但是在商用車領(lǐng)域,很多車企的發(fā)動(dòng)機(jī)就是外購的。
未來,動(dòng)力電池是不是只是購買就夠了,我現(xiàn)在也難下判斷。有人說整車企業(yè)應(yīng)該自己做電池,也有人說不能自己做。我們現(xiàn)在也建立了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)在研究電池,主要關(guān)注電池的核心技術(shù),成本的關(guān)鍵點(diǎn)和質(zhì)量的控制點(diǎn)有哪些。我的想法是,即使今后依然都用別人的電池,整車企業(yè)也要足夠懂電池,否則是不可能把電池用到極致的。同時(shí),我們實(shí)時(shí)跟蹤,后面再看這個(gè)領(lǐng)域我們是要“有所為”,還是“有所不為”。
趙福全:這一點(diǎn)非常重要,戰(zhàn)略其實(shí)就是取舍。技術(shù)領(lǐng)軍人必須準(zhǔn)確判斷哪些技術(shù)是真正的核心,整車企業(yè)必須自己做;哪些技術(shù)雖然也很重要,但應(yīng)當(dāng)交給別人做,不過整車企業(yè)必須做好集成。
王秋景:比如定義未來汽車,包括新能源汽車和無人駕駛的智能汽車,這一定是整車企業(yè)自己的工作。一方面,這是一個(gè)B2C(企業(yè)對消費(fèi)者)的問題,而對于C端即消費(fèi)者,我們整車企業(yè)要比零部件供應(yīng)商更熟悉。另一方面,定義汽車也不能交給別人做,這事關(guān)整車的平臺(tái)、架構(gòu)以及控制系統(tǒng)、驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn),必須牢牢掌握在自己手里,這一點(diǎn)是很明確的。
其他比如三電核心技術(shù),即電池、電機(jī)和電控,就不一定需要自己完全掌握。我剛才說研究院也組建了團(tuán)隊(duì)在研究電芯,但這并不是說以后廣汽一定要自己做電芯,而是要做技術(shù)的趨勢跟蹤和前瞻儲(chǔ)備。實(shí)際上,我們現(xiàn)在也是采購供應(yīng)商的電池,也許以后還會(huì)和供應(yīng)商合資建電池廠。現(xiàn)在看來,電芯以及電池單體可能由供應(yīng)商來做更合適,而電池成組與整車平臺(tái)有密切的關(guān)系,需要整車企業(yè)自己來做。電池管理系統(tǒng)也是如此,整車企業(yè)必須自己掌控。這里面是有科學(xué)的分工的,有些現(xiàn)在就能夠判斷是否我們自己來做,有些還判斷不好,那就要緊密跟蹤,等情況明朗一些再做判斷。
趙福全:您剛才提到了很重要的一點(diǎn),研究院在做前瞻性的技術(shù)開發(fā)和儲(chǔ)備,并不意味著廣汽集團(tuán)一定要在該領(lǐng)域進(jìn)行產(chǎn)能的投入。同時(shí),整車企業(yè)可以不造電池,但不能不懂電池,否則買不到最有競爭力的電池,也無法把買來的電池有效集成到整車?yán)?,進(jìn)而提升產(chǎn)品的競爭力。也就是說,有些技術(shù)我們不僅要研發(fā),還要投產(chǎn),甚至最后可能會(huì)出售給其他整車企業(yè);有些技術(shù)我們一定要研發(fā),但不會(huì)自己造,因?yàn)檫€是購買更適合,但研發(fā)出來的技術(shù)可以間接出售,比如交給供應(yīng)商投產(chǎn)。所有的核心技術(shù),無論是否外購,都要充分理解透,如果整車企業(yè)都不了解集成的對象,是很難做出有競爭力的產(chǎn)品的。
另外,未來汽車產(chǎn)業(yè)的范圍正變得越來越寬,甚至不再有明確的邊界,汽車的設(shè)計(jì)、制造、銷售、使用和服務(wù)等將發(fā)生全面變革。所以,您也組建了相關(guān)團(tuán)隊(duì)專門研究未來移動(dòng)出行。也許很多整車企業(yè)會(huì)覺得,這和我有什么關(guān)系,我就造好車、賣出去就是了。但是時(shí)代正在改變,未來如果都不知道客戶怎樣用車,又何談造好車呢?
要知道未來汽車共享將會(huì)大行其道,而共享汽車和私人汽車的使用是完全不同的,相應(yīng)的也應(yīng)該有完全不同的設(shè)計(jì)。例如,共享汽車的個(gè)性化需求不會(huì)過多體現(xiàn)在硬件上,因?yàn)檐嚥皇亲约旱?,而是?huì)體現(xiàn)在軟件上。私人汽車的個(gè)性化需求則既要體現(xiàn)在軟件上,也要體現(xiàn)在硬件上,這其中的差別極大。
這些都是非?,F(xiàn)實(shí)的問題,但卻反映出汽車廠商理解未來社會(huì)深層次變化的重要性。當(dāng)然,如果我們還是跟隨,很多研究都不是必需的;但是如果想真正實(shí)現(xiàn)引領(lǐng),就必須進(jìn)行前瞻、全面、系統(tǒng)的研究。實(shí)際上,隨著市場競爭的不斷加劇,中國車企選擇跟隨戰(zhàn)略的空間已經(jīng)越來越小了。所以引領(lǐng)不是要不要做的問題,而是未來一定要實(shí)現(xiàn)。
王秋景:正因如此,我們必須正確理解“有所不為”,就像您說的,最終企業(yè)是不是要自己投產(chǎn)這個(gè)技術(shù)是一回事,研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備是另一回事。從這個(gè)意義上講,在技術(shù)創(chuàng)新過程中過分強(qiáng)調(diào)“有所不為”,其實(shí)可能與創(chuàng)新決心不夠大有關(guān)。現(xiàn)在我們與國際一流車企相比,差距到底在哪里?一方面是體系和流程的完備度,另一方面就體現(xiàn)在前瞻研究上。國際一流車企講的是“技術(shù)貨架”,他們存放在貨架上的技術(shù)比我們多得多,隨時(shí)可以根據(jù)需要拿出來應(yīng)用到產(chǎn)品上;而我們的技術(shù)貨架上空空如也,幾乎沒有什么像樣的前瞻技術(shù)能夠拿出來。這樣又怎么可能實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)呢?
所以,我提出了兩個(gè)“先行”:一個(gè)是平臺(tái)開發(fā)先行,一個(gè)是技術(shù)開發(fā)先行。初衷是為了有效縮短產(chǎn)品開發(fā)周期,我們的產(chǎn)品開發(fā)周期之所以比較長,是因?yàn)樵谡嚠a(chǎn)品開發(fā)過程中,涉及到的很多技術(shù)此前并沒有研究過。當(dāng)然,技術(shù)先行也不是一朝一夕就能奏效的,但至少有一些重要的技術(shù)我們要先研究起來,研究好了就可以放到技術(shù)貨架上,下一次用到的時(shí)候直接取貨。以前我們這種工作做得太少了,導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期難以縮短,開發(fā)質(zhì)量也難以保證。
趙福全:缺少技術(shù)儲(chǔ)備其實(shí)還不僅僅是開發(fā)周期長的問題,同時(shí)產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)更大,成本更高,技術(shù)引領(lǐng)也根本談不上。試想,如果沒有做好R(Research研究),等到做D(Development)的時(shí)候再去補(bǔ)做R,這樣R花費(fèi)的時(shí)間就會(huì)造成D的拖期,R的不成熟就會(huì)造成D的競爭力不足,最后進(jìn)度、質(zhì)量、成本和技術(shù)先進(jìn)性都無從保證。
當(dāng)然,這并不是說我們以前做得都不對。在起步階段,我們沒有足夠的能力,那個(gè)時(shí)代也沒有足夠的需求。而在新時(shí)期,一方面我們現(xiàn)在有條件也必須追求引領(lǐng),因?yàn)槲ㄓ幸詣?chuàng)新驅(qū)動(dòng)才能建成汽車強(qiáng)國;另一方面,新一輪科技革命引發(fā)的空前變局也讓技術(shù)儲(chǔ)備變得越發(fā)重要。
您還談到如何正確理解“有所為,有所不為”。企業(yè)的資源和精力有限,需要判斷哪些核心技術(shù)必須自己掌控,哪些可以交由供應(yīng)鏈合作伙伴提供。但是,這和技術(shù)儲(chǔ)備完全是兩回事,即使某個(gè)技術(shù)整車企業(yè)最終選擇外購,也不意味著就不需要對該技術(shù)進(jìn)行儲(chǔ)備了。所謂“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代”,這才是企業(yè)合理的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新策略。如果只研發(fā)部分技術(shù),實(shí)際上是一種投機(jī)的心理,或者說是對創(chuàng)新的理解不到位。說到底,如果沒有技術(shù)跟蹤和儲(chǔ)備,企業(yè)的“有所不為”就是無奈的選擇,而不是科學(xué)的判斷。
另外,在N多個(gè)技術(shù)選項(xiàng)中,企業(yè)做出取舍一定是一個(gè)綜合性的選擇,既要考慮技術(shù)先進(jìn)性,也要考慮技術(shù)成熟度及技術(shù)成本,這里面是有矛盾的。如果你的目標(biāo)客戶群體接受不了較高的產(chǎn)品售價(jià),那么一味不計(jì)成本的追求技術(shù)先進(jìn)性,就是錯(cuò)誤的選擇。
而在技術(shù)創(chuàng)新中,則是風(fēng)險(xiǎn)越大,回報(bào)也越大。如果企業(yè)總是選擇當(dāng)前最成熟的技術(shù)進(jìn)行開發(fā),成功率當(dāng)然會(huì)比較大,但也很難超越競爭對手形成自身的特色。這其實(shí)也是創(chuàng)新決心不足的一種體現(xiàn)。
王秋景:還有一個(gè)概念與此相關(guān),就是容錯(cuò)。很多領(lǐng)導(dǎo)說,我們要鼓勵(lì)創(chuàng)新,要容忍失敗或者錯(cuò)誤。但是,在這樣表態(tài)的同時(shí),他們卻又沒有做出決策,嘗試大風(fēng)險(xiǎn)的選項(xiàng)。如果做的都是低風(fēng)險(xiǎn)的事情,那根本無所謂容錯(cuò)。
在這方面,廣汽集團(tuán)的高層對創(chuàng)新非常鼓勵(lì)和支持,給了研究院很大的自主權(quán),讓我們放手去做,大膽嘗試很多前瞻技術(shù)的攻關(guān)。我想,只要這樣堅(jiān)持積累下去,我們的技術(shù)創(chuàng)新能力一定會(huì)越來越強(qiáng)。當(dāng)然,這將是一個(gè)長期的過程,但我希望自己現(xiàn)在的工作能為我退休以后廣汽研究院的創(chuàng)新力提供支撐。
趙福全:王院長的分享讓我很有感觸:您既在保障廣汽短期產(chǎn)品的競爭力,更在關(guān)注廣汽長期發(fā)展的競爭力。所以,您做的很多工作都不是追求短期效應(yīng),而是為了長期收益,這真的是用良心在做事。
大家知道,傳統(tǒng)車企一方面需要繼續(xù)做好發(fā)動(dòng)機(jī),另一方面又需要做好新能源。而近期的新入企業(yè),可以專注于新能源。當(dāng)然,智能網(wǎng)聯(lián)是兩方力量都需要攻關(guān)的。對于傳統(tǒng)車企而言,傳統(tǒng)燃油車和新能源車兩手都要抓,勢必造成精力和資源的分散,應(yīng)該如何做好平衡呢?
王秋景:不同的企業(yè)有不同的做法。如果我們是新入企業(yè),也會(huì)選擇只做新能源車,不做傳統(tǒng)車。但是對于傳統(tǒng)車企來說,有歷史的積淀,也可以說是歷史的包袱,這是不能完全放棄的。另一方面,新技術(shù)從創(chuàng)新到完全市場化,總要有一個(gè)過程。新能源汽車雖然近年來發(fā)展很快,目前全國也才年產(chǎn)不到100萬輛,廣汽去年也就生產(chǎn)了幾萬輛新能源汽車,遠(yuǎn)不足以支撐我們傳祺公司的運(yùn)營,特別是這么大的研究團(tuán)隊(duì)。既然傳統(tǒng)燃油車現(xiàn)在仍然賺錢,市場也有需求,那我們?yōu)槭裁匆艞墸慨?dāng)然,新能源和智能網(wǎng)聯(lián)是未來的發(fā)展方向,企業(yè)必須要做,所以我們只能兩手抓。至于傳統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)域和新技術(shù)領(lǐng)域各自投入多少資源,這確實(shí)需要有效平衡。
最近廣汽與日本愛信成立了生產(chǎn)6速自動(dòng)變速箱(6AT)的合資公司,很多網(wǎng)友對此不理解,其實(shí)這也是一個(gè)節(jié)省企業(yè)資源的策略,并不意味著廣汽對變速箱技術(shù)的研發(fā)有絲毫放松。目前,廣汽自己開發(fā)的發(fā)動(dòng)機(jī),效率接近39%,在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位,在國際上看也比較先進(jìn)。同時(shí),我們也開發(fā)了7速雙離合器自動(dòng)變速箱(7DCT),計(jì)劃今年六七月份SOP(開始量產(chǎn));還有用于新能源車型的機(jī)電耦合器即GMC(GAC Mechatronic Coupling),也已經(jīng)量產(chǎn)。這樣看來,我們似乎沒必要再投入液力變矩器變速箱了。但是眼前市場就有需求,可以支撐產(chǎn)品上量,我們怎么辦?
目前,愛信的6AT有很多國內(nèi)車企業(yè)都在使用,是非常成熟的產(chǎn)品。但是產(chǎn)能不足,而日方又不愿意提高產(chǎn)能,因?yàn)榕袛嗖缓卯a(chǎn)業(yè)向電動(dòng)車方向轉(zhuǎn)型的時(shí)間表,擔(dān)心此時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)能很快就會(huì)過剩。而我們現(xiàn)在又有需要,所以就決定兩家合資來做。這種合資并不是說廣汽不再去做變速箱技術(shù)的創(chuàng)新了,恰恰相反,7DCT、GMC,我們都在加緊推進(jìn),反而是AT,考慮到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型在即,我們已經(jīng)沒有必要再去開發(fā)了,所以直接從愛信購置。
至于說為什么不選擇國內(nèi)變速器公司合資,這其實(shí)還是一個(gè)積累的問題,在AT技術(shù)路線上我們只能選擇技術(shù)最成熟的合作伙伴。因?yàn)槲乙鉀Q的就是眼前賣車的問題,未來也沒有計(jì)劃在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)開發(fā)。
總體上,廣汽研究院是這樣分配力量的:新能源和智能網(wǎng)聯(lián)都建立了專門的團(tuán)隊(duì),其中智能網(wǎng)聯(lián)的團(tuán)隊(duì)有超過500人在做無人駕駛和智能化、網(wǎng)聯(lián)化技術(shù)的開發(fā)。從研發(fā)投入看,目前我們在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)方面的投入占到技術(shù)創(chuàng)新投入總量的70%以上,而傳統(tǒng)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新投入只占30%;如果把產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的投入加在一起,新能源和智能網(wǎng)聯(lián)汽車的投入占比也達(dá)到了50%左右。
趙福全:面對新一輪科技革命帶給汽車產(chǎn)業(yè)的新機(jī)遇,新入車企沒有歷史積淀,自然面向未來起步。2017年中國新能源汽車的銷量達(dá)到了歷史性的78萬輛,不過這個(gè)數(shù)字在2900萬輛的總銷量中仍然非常有限,對于像廣汽這樣年銷量達(dá)兩百萬輛的集團(tuán)公司來說,不可能只依靠新能源汽車。換句話說,新技術(shù)產(chǎn)品的市場培育都需要一個(gè)漸進(jìn)的過程,只專注于新能源汽車的新入車企恐怕也要有在一段時(shí)間內(nèi)過苦日子的思想準(zhǔn)備。
正因如此,傳統(tǒng)車企必須做好歷史積累和技術(shù)創(chuàng)新的平衡。而廣汽的答案是:對于并不放棄的傳統(tǒng)車市場,用30%的精力確保競爭力;對于未來的新能源和智能網(wǎng)聯(lián)汽車市場,則投入70%的精力來加緊儲(chǔ)備。我想,這對于整個(gè)產(chǎn)業(yè)界都有借鑒價(jià)值。
剛才談到“有所為,有所不為”,無論整車企業(yè)實(shí)力多么強(qiáng)大,也不可能所有的技術(shù)都自己來做,總有些技術(shù)要交給供應(yīng)商負(fù)責(zé),所以整零關(guān)系至關(guān)重要。面向未來汽車產(chǎn)業(yè)的全面重構(gòu),整零關(guān)系也必將迎來新變化。作為整車企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)軍人,您最看重零部件供應(yīng)商的哪些能力?或者說,您覺得什么樣的零部件企業(yè)有可能成為陪伴廣汽披荊斬棘、迎接未來的合作伙伴?
王秋景:整零之間是一種共生的關(guān)系,而在未來的新局面下,這也是一種生態(tài)的關(guān)系。所以首先整車企業(yè)不能排斥零部件企業(yè),兩者是唇齒相依的,有整車就必須有零部件,無論從資源、能力,還是專注領(lǐng)域的角度來說,整車企業(yè)都不可能自己包辦一切,一定是和零部件企業(yè)合作。其次,整車企業(yè)要選擇什么樣的零部件伙伴?當(dāng)然是優(yōu)秀的零部件企業(yè),能夠與整車企業(yè)一起同步開發(fā)產(chǎn)品,能夠提供適合于整車平臺(tái)的零部件模塊,能夠周期更短、成本更低、質(zhì)量更好地完成產(chǎn)品開發(fā)和供貨,只有這樣的供應(yīng)商,廣汽才會(huì)與其合作。我們產(chǎn)品的定位越來越高,所以選擇供應(yīng)商的要求也會(huì)越來越高。
趙福全:您對供應(yīng)商選擇的要求很明確,第一條就是必須有能力和整車企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的同步開發(fā)。簡單的低價(jià)供貨,或者高質(zhì)量供貨,都不是首要因素。廣汽首選的供應(yīng)商,必須有技術(shù)創(chuàng)新能力,掌控了一定核心技術(shù),能夠進(jìn)行同步開發(fā)。同步開發(fā)可不是能開發(fā)出一個(gè)零部件或者一項(xiàng)技術(shù)即可,而是說供應(yīng)商必須按照廣汽的體系和流程要求,參與到產(chǎn)品的正向開發(fā)中來。如果說廣汽要追求整車引領(lǐng),零部件供應(yīng)商就要追求局部引領(lǐng)。
您也談到了為整車平臺(tái)開發(fā)提供模塊的能力,之后才是成本、質(zhì)量和供貨能力。過去國內(nèi)整零企業(yè)之間,基本上就是簡單的供貨關(guān)系,一旦涉及到某些關(guān)鍵技術(shù),只能選擇國際大牌供應(yīng)商,因?yàn)橹挥羞@些企業(yè)才有同步開發(fā)的能力。未來面向建設(shè)汽車強(qiáng)國的戰(zhàn)略目標(biāo),這種情況必須改變。我們的供應(yīng)商要真正進(jìn)入到整車企業(yè)的體系中,不只是供應(yīng)體系,也包括研發(fā)體系,形成按照流程參與平臺(tái)和產(chǎn)品開發(fā)的能力。
王秋景:其實(shí)中國汽車行業(yè)的整零關(guān)系還有一個(gè)重要問題,就是互相信任的問題。對于同步開發(fā)能力、質(zhì)量過硬、價(jià)格便宜等,整車企業(yè)究竟應(yīng)該要求到什么程度?反過來講,零部件企業(yè)如果做出了承諾,到底能夠兌現(xiàn)到什么程度?這就需要整車和零部件企業(yè)之間,真正建立一種戰(zhàn)略互信的關(guān)系?,F(xiàn)在的情況是,由于沒有這種互信,整車企業(yè)往往只看價(jià)格,在滿足技術(shù)和質(zhì)量要求的前提下,哪家供應(yīng)商便宜就用哪一家,結(jié)果今天和這家供應(yīng)商合作,明天又找另外一家供應(yīng)商合作,很多時(shí)候還用一家的價(jià)格來壓低另一家的價(jià)格。我認(rèn)為,這是目前尚未很好解決的一個(gè)大問題,直接影響本土零部件企業(yè)的發(fā)展,也間接影響了本土整車企業(yè)的競爭力。
趙福全:這個(gè)問題應(yīng)該如何解決呢?如果您是零部件企業(yè)的老總,會(huì)怎樣來打動(dòng)廣汽,建立戰(zhàn)略互信關(guān)系?而從整車企業(yè)的角度來說,如果選擇控股零部件企業(yè),或者設(shè)立零部件子公司,上述問題是不是就迎刃而解了?
王秋景:我覺得這里面除了技術(shù)能力的問題,也有商務(wù)的問題,所謂“無利不起早”,整車企業(yè)選擇能使自身利潤更高的供應(yīng)商也是正常的。作為零部件企業(yè)來說,應(yīng)該誠懇地把盈利水平向整車企業(yè)透明化,一個(gè)零部件到底成本是多少,多大供貨量可以對應(yīng)多高成本,利潤是多少,有多少準(zhǔn)備用于自身技術(shù)能力提升,這些都應(yīng)該清清楚楚地提供出來,讓整車企業(yè)判斷是否合理。這樣雙方就可以省去談判的過程,也為一些前瞻技術(shù)的開發(fā)創(chuàng)造了更好的環(huán)境。同時(shí)未來兩年、五年、十年,整車企業(yè)都需要什么,準(zhǔn)備交給供應(yīng)商做什么,也要明確地告知核心供應(yīng)商,這樣供應(yīng)商可以提前開發(fā)及儲(chǔ)備相應(yīng)的產(chǎn)品或技術(shù)。由此,就能建立起整零雙方長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。
至于說整車集團(tuán)下屬的零部件子公司,或者整車企業(yè)控股零部件企業(yè),有其合理性,但也有其問題。對于整車企業(yè)來說,之所以需要配套供應(yīng)商,很大程度上是因?yàn)椴幌氇?dú)自做如此大額的投資。對于零部件企業(yè)來說,如果主要只為一家整車企業(yè)配套,其生存和發(fā)展也會(huì)受到挑戰(zhàn),一方面產(chǎn)能不足影響成本控制力,另一方面也只有給不同的整車企業(yè)配套才能更好地提升自身的技術(shù)創(chuàng)新能力。由于整車企業(yè)對自己設(shè)立或控股的零部件企業(yè),總會(huì)有所偏向甚至保護(hù),這就導(dǎo)致后者的競爭力往往要差一些,進(jìn)而也會(huì)影響前者的競爭力。我想較好的解決辦法可能是,對于集團(tuán)下屬的零部件企業(yè),必須要求其每年的收入或利潤中有一定比例是來自于集團(tuán)以外。
趙福全:我們今天談創(chuàng)新,其實(shí)包括整零兩個(gè)方面,整車企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集成創(chuàng)新,而具體單項(xiàng)核心技術(shù)的創(chuàng)新往往還要靠零部件企業(yè)。中國目前仍然不是汽車強(qiáng)國,沒有世界級(jí)的零部件企業(yè)也是主要瓶頸之一。大家普遍感覺,我們的整車企業(yè)對零部件企業(yè)的扶持不足,不給機(jī)會(huì)讓我怎么提高?反過來講,整車企業(yè)如果把訂單都交給我們的零部件企業(yè)了,如果你干不好,那我的整車怎么賣?這就像是先有雞還是先有蛋的困境,確實(shí)很難解決。但是中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天這個(gè)階段,必須在供應(yīng)鏈上取得實(shí)質(zhì)性的突破,才能真正建成汽車強(qiáng)國。
對此,王院長給出的對策是,雙方共同努力,站在共同長遠(yuǎn)發(fā)展的高度,建立戰(zhàn)略互信關(guān)系。這樣整車企業(yè)真正支持和依賴我們本土的優(yōu)秀供應(yīng)商,讓供應(yīng)商放心投入;而供應(yīng)商也全力以赴支持本土整車企業(yè)的發(fā)展,以整車企業(yè)的需求為戰(zhàn)略優(yōu)先。這個(gè)過程不是簡單地解決技術(shù)問題,也不是簡單地解決商務(wù)問題,而是整零合作伙伴關(guān)系的再定義,雙方形成密切互動(dòng)的創(chuàng)新聯(lián)盟。
王秋景:剛才說到中國汽車行業(yè)的整零關(guān)系存在問題,其實(shí)就我個(gè)人的觀察,國外的整車企業(yè)和零部件企業(yè)之間,也不能說就達(dá)到了理想狀態(tài)。比如整車企業(yè)開展正向開發(fā),要提前洞察消費(fèi)者的潛在需求。那么零部件企業(yè)就要提前洞察整車企業(yè)的這種變化,和整車企業(yè)一起考慮如何引領(lǐng)消費(fèi)者的需求,并為此去儲(chǔ)備技術(shù)、開發(fā)樣件。等這個(gè)技術(shù)及樣件開發(fā)出來以后,要提供給整車企業(yè)挑選。有了更多這樣的選項(xiàng),整車企業(yè)才更有希望實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。這一點(diǎn)國外的整零企業(yè)也沒有完全做到,部分的原因是過去這種需求不強(qiáng)烈。反過來講,這對中國整零企業(yè)來說也是一種機(jī)會(huì)。
趙福全:王院長講的這番話對零部件企業(yè)來說非常重要。過去我們把整零關(guān)系定義為簡單的買賣關(guān)系,整車企業(yè)需要什么,零部件企業(yè)就回去開發(fā),做好了交給整車企業(yè)裝配,然后就去賣車。這種做法解決了從無到有的問題。而未來我們要實(shí)現(xiàn)從有到好的轉(zhuǎn)變,這就意味著整零之間必須構(gòu)建起高效的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系,一起來打造整車產(chǎn)品的核心競爭力。為此,整車企業(yè)要充分了解消費(fèi)者的需求,而零部件企業(yè)要充分了解整車企業(yè)的需求,進(jìn)而思考能滿足未來消費(fèi)者需求的技術(shù)有哪些,并提前為整車企業(yè)儲(chǔ)備好。如果零部件企業(yè)能夠做到這種程度,我相信沒有一家整車企業(yè)會(huì)拒絕它。記得去年做“供應(yīng)鏈與汽車強(qiáng)國”專題的時(shí)候,博泰董事長應(yīng)宜倫就提到,當(dāng)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)到生態(tài)系統(tǒng)的時(shí)代,必然產(chǎn)生一些離整車企業(yè)更近的供應(yīng)商,甚至不是Tier 1(一級(jí)供應(yīng)商),可能是Tier 0.5(0.5級(jí)供應(yīng)商),這種供應(yīng)商直接為整車提供硬軟件集成的子系統(tǒng)或者大模塊,顯然,這就需要供應(yīng)鏈企業(yè)具有更強(qiáng)的前瞻技術(shù)能力。而不是像過去那種A、B供應(yīng)商體制,即一軌供應(yīng)商提供技術(shù)開發(fā)能力,二軌供應(yīng)商提供低成本方案。
王秋景:對零部件企業(yè)來說,既然整車企業(yè)選了A供應(yīng)商之后,還可以再選B供應(yīng)商,就說明二者之間有同質(zhì)的地方。如果A供應(yīng)商是不可替代的,更能幫助整車打動(dòng)消費(fèi)者,那整車企業(yè)根本不可能再去選B供應(yīng)商。所以,未來零部件企業(yè)也有洞察客戶需求的迫切壓力,也就是要充分洞察整車企業(yè)的需求。
趙福全:所以王院長剛剛強(qiáng)調(diào),零部件企業(yè)必須形成一種能力,能夠前期介入整車產(chǎn)品的開發(fā),同時(shí)更具有平臺(tái)化供貨的能力,還要面向未來的需要,逐步建立自己的獨(dú)特性。
下一個(gè)話題,我們講創(chuàng)新,現(xiàn)在很重要的一點(diǎn)就是要實(shí)現(xiàn)“世界資源為我所用”。我知道廣汽在加州建立了前瞻研發(fā)中心,在底特律也有布局。您能否介紹一下,廣汽這種全球布局的目的是什么?同時(shí),如何確保分散在世界各地的多個(gè)中心能夠高效協(xié)同作戰(zhàn)?
王秋景:與國內(nèi)的兄弟企業(yè)比,我們在全球布局方面并不算領(lǐng)先。去年4月廣汽第一家在海外的研發(fā)中心,也就是硅谷研發(fā)中心正式運(yùn)行,到現(xiàn)在正好一年。今年4月初,洛杉磯的前瞻設(shè)計(jì)中心啟動(dòng),主要負(fù)責(zé)造型設(shè)計(jì)。眼下我們正在籌建底特律研發(fā)中心,預(yù)計(jì)今年7、8月份就可以投入運(yùn)營,初期約為40人的規(guī)模。屆時(shí),廣汽就會(huì)擁有洛杉磯、硅谷、底特律三個(gè)海外研發(fā)中心。這三個(gè)研發(fā)中心的定位是:洛杉磯的前瞻設(shè)計(jì)中心負(fù)責(zé)內(nèi)外造型。硅谷的研發(fā)中心要發(fā)揮三個(gè)平臺(tái)的作用——一是集聚國際高端人才的平臺(tái),二是對外開放合作的平臺(tái),三是整合前瞻技術(shù)的平臺(tái)。目前硅谷研發(fā)中心主要在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)領(lǐng)域,配合國內(nèi)新能源汽車和智能網(wǎng)聯(lián)汽車兩個(gè)技術(shù)研發(fā)中心開展相關(guān)研究,這兩個(gè)中心會(huì)選擇一些課題放到硅谷去做。迄今為止,硅谷中心運(yùn)行得還不錯(cuò),他們在車聯(lián)網(wǎng)安全技術(shù)方面還是比較先進(jìn)的,我們清華的一位校友在那邊做總經(jīng)理。而底特律研發(fā)中心主要是針對傳統(tǒng)燃油車開發(fā)的。廣汽已經(jīng)對外宣布2019年底要進(jìn)入美國市場,現(xiàn)在有幾款產(chǎn)品正在加緊開發(fā)中。在底特律建立這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì),首要任務(wù)就是配合我們開發(fā)北美市場車型,確保順利上市,尤其要在碰撞安全、排放等法規(guī)達(dá)標(biāo)方面取得大的突破。此外,我們希望借助這個(gè)中心把美國汽車城即大底特律地區(qū)的技術(shù)資源摸清楚,然后把這些技術(shù)資源和國內(nèi)的廣汽研究院對接起來,進(jìn)一步支持我們實(shí)現(xiàn)由跟隨向引領(lǐng)的轉(zhuǎn)型。
習(xí)主席曾經(jīng)說過,封閉最終只能走進(jìn)死胡同,只有開放合作,道路才能越走越寬。對此我非常認(rèn)同。如果我們只在中國發(fā)展,只是關(guān)起門來做產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新,發(fā)展一定非常緩慢。而走出去之后,可以和國外有更多的交流、更好的融合,我相信這樣才能發(fā)展得更快更好。過去這兩三年的實(shí)踐,已經(jīng)讓我越發(fā)感受到了這一點(diǎn)。
趙福全:沒有開放的自主是假自主,反過來,不做自主的開放最后一定會(huì)喪失自我。不做自主、一味開放,就會(huì)淪為世界大賣場;空談自主、閉關(guān)鎖國,最終會(huì)喪失全球競爭力。廣汽在世界各地建研發(fā)中心,最終是為了把自己的研究實(shí)力做強(qiáng),讓廣汽的產(chǎn)品更有競爭力。否則關(guān)起門來自娛自樂,最后是無法形成真正的競爭力的。廣汽現(xiàn)在發(fā)展勢頭這么好,研究院也迅速擴(kuò)展到4000多人,還投了很多設(shè)備,連豐田章男都過來參觀,并表達(dá)了贊許。我想這種時(shí)候一些工程師的心態(tài)恐怕會(huì)出問題,但是走出去一交流就會(huì)發(fā)現(xiàn),有些地方我們確實(shí)做得不錯(cuò),增強(qiáng)了自信;而有些地方仍存在著很大的差距,還不能盲目自滿,這種差距又成了大家新的奮斗目標(biāo)。因此,開放和自主之間并不矛盾,協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系,才能為一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)國家真正走向強(qiáng)大提供基礎(chǔ)支撐。
王秋景:為了加強(qiáng)開放與合作,除了在美國成立三個(gè)研發(fā)中心以外,未來我們還會(huì)在歐洲再建一個(gè)類似于底特律研發(fā)中心的機(jī)構(gòu),主要目的就是把歐洲的技術(shù)創(chuàng)新資源摸清,然后找到合適的切入點(diǎn),與我們實(shí)現(xiàn)對接,幫助我們進(jìn)一步提升水平。
另外,開放合作不只是在國外,我們在國內(nèi)開放合作的措施還有很多。比如,每年我們都要舉行多場技術(shù)展示會(huì),邀請一些頂級(jí)供應(yīng)商到研究院辦技術(shù)展。以前供應(yīng)商找我們,我們總覺得沒有時(shí)間,就不一定安排?,F(xiàn)在廣汽內(nèi)部把這件事作為一項(xiàng)工作任務(wù),專門有一個(gè)部門負(fù)責(zé),每年要舉辦多少場這種技術(shù)展示和研討會(huì)都有指標(biāo)要求,并且如何組織也建立了詳細(xì)的流程,包括供應(yīng)商來了以后要展示什么,在展示過程中要進(jìn)行什么交流,交流過后要怎樣進(jìn)行梳理,后續(xù)在哪些方面可以開展合作等等,這樣就為未來的合作做好了儲(chǔ)備。
有些大牌優(yōu)秀供應(yīng)商,我是希望了解他們最新技術(shù)的情況的,但是他們也不能天天過來找我,我也沒時(shí)間隨時(shí)見他們。我意識(shí)到這是個(gè)問題,就建立了一套新機(jī)制來加以解決。如果感覺這家供應(yīng)商在某些方面技術(shù)很先進(jìn),我就在研究院內(nèi)部指定一位對外合作大使,由高級(jí)別的人擔(dān)任,這位大使專門負(fù)責(zé)對接這家供應(yīng)商,有什么事情供應(yīng)商都可以去找他。合作大使多長時(shí)間要訪問供應(yīng)商一次,供應(yīng)商多長時(shí)間要到廣汽交流一次,都有明確要求。同時(shí)每個(gè)月我們會(huì)召開一次對外合作大使會(huì)議,各位合作大使要報(bào)告自己負(fù)責(zé)的那家供應(yīng)商,最近有什么新的技術(shù),有哪些值得考慮合作,有哪些不必考慮合作。我們就是通過這種方法來確保對外交流的順暢。
此外,還有人才方面的開放。廣汽研究院現(xiàn)在加大力度安排工程師出去學(xué)習(xí)、交流,前面提到過,今年到目前為止,4個(gè)月的時(shí)間我們光出國交流的工程師就已經(jīng)有300人次。無論成本還是時(shí)間,這都是巨大的投入,但是我們認(rèn)為非常值得。
近兩年我越來越感覺到,創(chuàng)新其實(shí)并不神秘。只要肯在內(nèi)部投人、投錢,不斷激勵(lì),創(chuàng)新一定能夠看到效果。廣汽研究院把四千人中的15%-20%都安排到技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域,同時(shí)研發(fā)經(jīng)費(fèi)也按照相似的比例分配給技術(shù)創(chuàng)新,我相信不可能不產(chǎn)出創(chuàng)新成果。當(dāng)然,還有時(shí)間的問題,創(chuàng)新需要持續(xù)地投入。我想再給我們幾年,廣汽的技術(shù)創(chuàng)新能力一定能更上一層樓。
從這個(gè)角度講,我認(rèn)為,創(chuàng)新說難也難,說不難也不是很難?,F(xiàn)在,我不僅對廣汽的自主創(chuàng)新有信心,而且對整個(gè)中國的自主創(chuàng)新都很有信心。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭良好,各行各業(yè)的研發(fā)投入都很大,對于汽車工業(yè)來說,不僅業(yè)內(nèi)的各家企業(yè)紛紛加大技術(shù)創(chuàng)新的投入,而且還有其他一些行業(yè)的企業(yè)加入到汽車技術(shù)創(chuàng)新中來。有這樣好的條件,我對中國未來二三十年技術(shù)水平的不斷提升充滿信心。
趙福全:王院長的這種自信來自于親身的實(shí)踐。廣汽研究院為了實(shí)現(xiàn)引領(lǐng),不僅在技術(shù)創(chuàng)新和前瞻研究方面舍得投入,而且還做了大量的管理創(chuàng)新,包括與供應(yīng)商交流的創(chuàng)新機(jī)制,比如設(shè)立對外合作大使,讓他們擔(dān)任一些關(guān)鍵供應(yīng)商與廣汽研究院之間的橋梁,把最新的核心技術(shù)信息及時(shí)拿回內(nèi)部,為廣汽產(chǎn)品未來的競爭力添磚加瓦。這樣就建立了一個(gè)固定的交流通道,并讓您作為最終技術(shù)決策者,能夠得到第一手的信息。由此可以看到,創(chuàng)新不是簡單的技術(shù)創(chuàng)新,而是全方位的創(chuàng)新,點(diǎn)點(diǎn)滴滴的創(chuàng)新。另外,創(chuàng)新和創(chuàng)造最大的區(qū)別在于,創(chuàng)新一定要產(chǎn)生價(jià)值,這個(gè)價(jià)值不一定是眼前的,也可能是未來的。廣汽的這些實(shí)踐有利于企業(yè)未來競爭力的不斷提升,這就是價(jià)值所在。
最后一個(gè)問題,廣汽的產(chǎn)品明年要進(jìn)軍美國,這也是技術(shù)實(shí)力的一種體現(xiàn),因?yàn)槊绹还J(rèn)是全世界最難的市場,不僅消費(fèi)者挑剔,而且法律復(fù)雜,其排放和安全法規(guī)都是世界上最嚴(yán)的。廣汽要進(jìn)入美國市場,說明研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)給集團(tuán)打造出符合美國市場標(biāo)準(zhǔn)的有競爭力的產(chǎn)品。作為本土企業(yè)的研發(fā)體系,不僅要滿足企業(yè)打拼國內(nèi)市場的需要,還要支撐企業(yè)“走出去”,并且是到最難的市場,困難可想而知。同時(shí),研究院目前的規(guī)模是4000人,未來會(huì)發(fā)展到8000人,乃至10000人,管理負(fù)荷也將不可同日而語。所有這些都對您打造的廣汽研發(fā)體系提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。那么,你覺得將來廣汽的研發(fā)體系,和當(dāng)前世界頂級(jí)車企如豐田、大眾、通用的研發(fā)體系相比,會(huì)有哪些不同?最終我們要以什么樣的特色實(shí)現(xiàn)超越以及引領(lǐng)?
王秋景:廣汽前年就確定了2019年進(jìn)入美國市場的計(jì)劃,不過目前中美之間出現(xiàn)一些貿(mào)易摩擦,是否會(huì)影響我們的進(jìn)度還要看技術(shù)以外的因素。其實(shí)具體時(shí)間點(diǎn)對研究院來說并不重要,我最看重的是,通過面向美國市場的產(chǎn)品開發(fā),提升我們整體的產(chǎn)品開發(fā)能力,使廣汽的產(chǎn)品開發(fā)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力都能與國際接軌。如果我們不到國外市場去打拼,怎么能說是“國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進(jìn)”?所以我是把進(jìn)入美國市場看成一次提升自主研發(fā)創(chuàng)新能力的大練兵,而且是真刀真槍地實(shí)戰(zhàn),沒有這樣的契機(jī),我們又靠什么辦法加快國際化?
另外,研究院現(xiàn)在是4000人,什么時(shí)候到6000人、8000人,我也在不斷思考。創(chuàng)新本身就是要為未來的發(fā)展做準(zhǔn)備,不只是技術(shù)方面的儲(chǔ)備,也包括管理方面的儲(chǔ)備,不能等到6000人、8000人時(shí)再做考慮?,F(xiàn)在就要考慮6000人、8000人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)是什么樣,應(yīng)該如何管理,并按照這個(gè)目標(biāo)搭建合適的體系架構(gòu)。
至于說到體系的對比,這還真的不太好講,因?yàn)槠渌髽I(yè)的體系內(nèi)部究竟是如何運(yùn)行的也很難獲得詳細(xì)而系統(tǒng)的信息。不過在與這些世界頂級(jí)車企合作的過程中,我發(fā)現(xiàn)他們在達(dá)到一定規(guī)模以后,也會(huì)出現(xiàn)效率的問題,產(chǎn)品開發(fā)周期會(huì)受一些影響??傮w上我感覺,在產(chǎn)品開發(fā)效率上,超越他們是有可能的。組織大了以后效率會(huì)降低,這是大公司的通病。有時(shí)候產(chǎn)品出現(xiàn)一個(gè)質(zhì)量問題,技術(shù)部門和質(zhì)量部門相互埋怨,矛盾從最底層反映到中層都還解決不了,甚至要報(bào)告到高層來解決,這樣花費(fèi)的時(shí)間就特別長。我想,出現(xiàn)這種情況,根本原因是研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模大到一定程度后,體系和流程沒有很好地同步適應(yīng)。我們?nèi)绻雽?shí)現(xiàn)趕超乃至引領(lǐng),就要針對這個(gè)問題,提前提出更好的解決辦法。
解決這個(gè)問題,還是要靠體系的創(chuàng)新,必須建立一個(gè)與人力規(guī)模相匹配的更加完善的研發(fā)體系,而且要讓團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)人都與這個(gè)體系真正結(jié)合起來,做到五個(gè)領(lǐng)先,即產(chǎn)品研發(fā)效率領(lǐng)先、技術(shù)儲(chǔ)備領(lǐng)先、體系流程領(lǐng)先、管理成熟度領(lǐng)先、流程與人的結(jié)合度領(lǐng)先。那么什么才是完善的體系?一定是有各種各樣的流程,這些流程符合新形勢下的需要,能夠與人實(shí)現(xiàn)較為完美的結(jié)合,而且團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都自覺地按照這些流程做事,這樣完善的體系就建立起來了。我認(rèn)為,這個(gè)過程也就是企業(yè)文化的培育過程。如果做到這一點(diǎn),我想8000人或者10000人都沒關(guān)系,一定可以運(yùn)行得非常有序和高效。所以,第一還是解決體系和流程的問題。
第二要解決授權(quán)的問題。我特別反對那種所謂領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”的管理模式,這是指一些企業(yè)的一把手或者主要領(lǐng)導(dǎo)過分?jǐn)垯?quán)的做法。結(jié)果是領(lǐng)導(dǎo)不點(diǎn)頭、不簽字,什么事情都干不了,這哪里會(huì)有效率?所以,我希望把權(quán)力逐級(jí)授權(quán)到位,以保持團(tuán)隊(duì)的活力,這兩年我一直在不斷加大授權(quán)力度。體系完善再加上授權(quán)到位,兩者有效結(jié)合,我相信能夠管好8000人乃至10000人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
第三要解決人的問題。這是永恒的話題,企業(yè)要做好激勵(lì)和培訓(xùn),讓員工有成長的空間和獲得認(rèn)同的感覺。
這就是我的三條對策,相信可以在團(tuán)隊(duì)規(guī)模壯大后繼續(xù)保持較高的產(chǎn)出效率。
趙福全:王院長對于廣汽研究院的不斷發(fā)展是有預(yù)期的,同時(shí)更對規(guī)模壯大后的運(yùn)營管理問題進(jìn)行了前瞻的思考和布局。為此,必須持續(xù)完善體系流程,特別是王院長認(rèn)為這也是一個(gè)培育企業(yè)文化的過程。企業(yè)的文化從制度來,制度從流程來,流程從體系來,最終企業(yè)全員養(yǎng)成固有的行為習(xí)慣,建立共同的價(jià)值觀,企業(yè)文化也就形成了。比如,進(jìn)入廣汽研究院之后,自覺地按照流程辦事,這就是一種文化。而大家都這樣做,效率自然就提升了,產(chǎn)出也就有了保障。
另一方面,既然廣汽想要引領(lǐng),那就必須思考如何超越現(xiàn)有的世界頂級(jí)車企。他們現(xiàn)在的研發(fā)效率已經(jīng)很高了,不過也存在規(guī)模大了之后導(dǎo)致研發(fā)效率下降的問題。廣汽想挑戰(zhàn)他們要做到更好,在研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模持續(xù)增長的同時(shí)繼續(xù)保持高效率和高產(chǎn)出,這也正是王院長的目標(biāo)。正是基于這個(gè)目標(biāo),體系流程的完善才有了方向,要為4000人擴(kuò)展到6000人、8000人乃至10000人預(yù)作準(zhǔn)備,建立相適應(yīng)的體系和流程。也就是說,提前形成有效管理8000人乃至10000人研發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力。要知道創(chuàng)新靠的是團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)里的人群如果沒有很好的組織,那就是一盤散沙。體系和流程就如同棋盤,員工就如同棋子,有了棋盤之后,棋子才能發(fā)揮效力。這樣一來,我相信廣汽的自主創(chuàng)新能力就會(huì)越來越強(qiáng)。
非常感謝王院長今天和大家分享了很多真知灼見,王院長是汽車行業(yè)的老兵,30多年一直在汽車界打拼,他學(xué)的是汽車,干的是汽車,從工程師做起,現(xiàn)在又回歸到研究部門擔(dān)任技術(shù)領(lǐng)軍人。老實(shí)說,未來技術(shù)領(lǐng)軍人是個(gè)非常挑戰(zhàn)的位置。因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)軍人不懂技術(shù)不行,只懂技術(shù)不夠,特別是在產(chǎn)業(yè)全面重構(gòu)的今天,技術(shù)領(lǐng)軍人更要從集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來思考研發(fā)體系建設(shè)、布局技術(shù)創(chuàng)新。
過去我們通過跟隨式創(chuàng)新,走到了今天,占據(jù)了50%左右的國內(nèi)市場份額,而未來我們必須向引領(lǐng)式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。引領(lǐng)意味著我們將進(jìn)入“無人區(qū)”,幾乎沒有先行者的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒,甚至對于競爭對手是誰、消費(fèi)者真正需要什么都不完全清楚。而在這種情況下,我們要構(gòu)建起自己的朋友圈,帶領(lǐng)合作伙伴共同做出有競爭力的產(chǎn)品,解決消費(fèi)者的痛點(diǎn),形成新的消費(fèi)潮流,這才是真正的引領(lǐng)。
引領(lǐng)既體現(xiàn)在產(chǎn)品的引領(lǐng),更體現(xiàn)在技術(shù)的引領(lǐng),其實(shí)質(zhì)則是創(chuàng)新體系和創(chuàng)新文化的引領(lǐng)。因?yàn)閯?chuàng)新絕不是一個(gè)人的事情,而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的事情,所以要建設(shè)并不斷完善創(chuàng)新體系和創(chuàng)新文化。對于汽車產(chǎn)業(yè)而言,首先,創(chuàng)新不僅是整車企業(yè)的任務(wù),也是零部件企業(yè)的任務(wù),更受整個(gè)國家創(chuàng)新大氛圍的影響。其次,創(chuàng)新的視角應(yīng)遍及全世界,要讓全球資源為我所用,助我創(chuàng)新。所以,自主創(chuàng)新一定要開放,封閉不是真正的自主,也做不好真正的創(chuàng)新。最后,創(chuàng)新必須產(chǎn)生價(jià)值,如果最終不能形成產(chǎn)品的核心競爭力,不能幫助企業(yè)占領(lǐng)市場,那所有的創(chuàng)新都是空談。
再次感謝王院長。今后希望在王院長的領(lǐng)導(dǎo)下,廣汽研究院能有更大的作為,也希望廣汽作為自主品牌中具有代表性的成功企業(yè)之一,能夠取得更大的成績。
王秋景:謝謝。
來源:鳳凰汽車網(wǎng)