在關(guān)注整車“視聽盛宴”之余，我們不能忽視汽車零部件這群汽車人的現(xiàn)實(shí)存在。喧囂過后，是整零結(jié)合的迫切現(xiàn)實(shí)需求。自主零部件企業(yè)的全球市場(chǎng)滲透率遠(yuǎn)比我們想象的深入。在上一季與曹德旺董事長、王鋒董事長、楊洪總裁、劉祥伍董事長、余平董事長五位零部件大佬暢談中國零部件產(chǎn)業(yè)的“危與機(jī)”之后，這一季，我們?cè)俅纬霭l(fā)，與董揚(yáng)會(huì)長、韓永貴董事長、黃來興董事長、徐小敏董事長、應(yīng)宜倫董事長一起重點(diǎn)探討“零部件企業(yè)突破與中國汽車產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)之間的關(guān)系”這一核心話題。
趙福全：鳳凰汽車的各位網(wǎng)友，大家好！歡迎大家來到2017廣州車展鳳凰汽車“趙福全研究院”高端訪談欄目。我是欄目主持人清華大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院的趙福全。我們今天非常榮幸地請(qǐng)到了北京海納川汽車部件股份有限公司的董事長韓永貴韓總。請(qǐng)韓總和各位網(wǎng)友打個(gè)招呼。
韓永貴：各位網(wǎng)友好，主持人好！
趙福全：貫穿始終的主線就是一定要把海納川做強(qiáng)，各個(gè)方面的舉措都是為了這個(gè)目標(biāo)。單獨(dú)來看，好像每一件事情都互不相關(guān)，但放在一起來看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)所有這些努力都是在為海納川做強(qiáng)進(jìn)行布局。從參股到控股、并購，這其中的選擇既有歷史的因素，更是海納川不斷進(jìn)步的明證。從一開始的參股做起，通過把北汽的市場(chǎng)提供給合作方，來換取核心能力的提升；到后來逐步發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)不斷拓展，合資的股份也逐漸增加，達(dá)到50：50乃至控股了；還有些企業(yè)一定要控制，就直接并購過來，使其服務(wù)于海納川的整體戰(zhàn)略。并且在這個(gè)過程中，北汽集團(tuán)的合作伙伴也發(fā)揮了重要的作用。
當(dāng)然，有這么多資源，如何打好這副牌，也非常挑戰(zhàn)您作為領(lǐng)軍人的思考深度和管理能力。您原來在整車廠工作，做整車也不容易，但還是可以沿著研產(chǎn)供銷一條鏈條來打通?，F(xiàn)在您執(zhí)掌零部件集團(tuán)，情況恐怕就更復(fù)雜了，因?yàn)槊恳粋€(gè)零部件的技術(shù)訣竅都不相同；同時(shí)，海納川既要服務(wù)于內(nèi)部，又要服務(wù)于外部；更不消說，還有參股、控股、并購以及自己培育的多種類型下屬企業(yè)，每一種業(yè)務(wù)模式都不一樣。在這個(gè)過程中，要協(xié)調(diào)好各方資源，共同為真正實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)海納川這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，其困難可想而知。不知道您覺得工作中最大的難點(diǎn)在哪里？又是如何克服困難的？
韓永貴：我們一直在不斷努力。就我個(gè)人這些年來的實(shí)踐體會(huì)而言，高層達(dá)成共識(shí)，形成戰(zhàn)略協(xié)同非常重要。近四年，我?guī)缀鹾退泻献骰锇榈耐顿Y人都見過面，有的是在會(huì)議上，有的是定期來訪交流，我和他們深入探討雙方的戰(zhàn)略和未來的發(fā)展，也一同商議如何更好地合作。很多合作伙伴的直接訴求是開拓中國市場(chǎng)，但從長遠(yuǎn)來講，雙方都希望保持乃至提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，這方面對(duì)方可能比我還關(guān)心。在與合作伙伴交流中，我都會(huì)談到怎樣更好地與北汽整車板塊合作，怎樣開拓北汽之外的市場(chǎng)，怎樣形成長期的競(jìng)爭(zhēng)力，在這些問題上雙方其實(shí)是高度一致的，這樣就很容易建立其良好的合作機(jī)制。
趙福全：除了合作伙伴以外，海納川還并購了很多企業(yè)，這些并購得到的資源是如何整合形成合力的？要成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的零部件集團(tuán)，海納川必須形成自己統(tǒng)一的企業(yè)文化，問題在于怎樣才能讓大家統(tǒng)一思想、協(xié)同作戰(zhàn)？個(gè)人認(rèn)為，這可能是所有中國企業(yè)走出去之后必然要面對(duì)的最難問題之一。像英納法自身實(shí)力很強(qiáng)，由于經(jīng)營遇到困難，變成了海納川的子公司，但是您怎樣讓它不僅從資本上，而且從內(nèi)心里真正變成海納川的一份子呢？這其中既有價(jià)值認(rèn)同的問題，也有不同民族和企業(yè)文化的問題。
韓永貴：無論是合作伙伴，還是并購對(duì)象，首先還是要在戰(zhàn)略層面上與北汽以及海納川相互理解、達(dá)成共識(shí)。我會(huì)和他們談北汽未來的戰(zhàn)略，一定要讓他們充分理解北汽的戰(zhàn)略，這樣在具體工作中他們才會(huì)執(zhí)行到位。同時(shí)，要把重心放在能力的提升上，我和很多合資及并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)討論的都是如何提升本土化的核心能力，包括派來更優(yōu)秀的人員，引入更先進(jìn)的技術(shù)，這是我最關(guān)心的兩點(diǎn)。而在中國開拓市場(chǎng)的工作，完全可以交給中國人來做，肯定會(huì)比外國人更擅長。
其次，我們內(nèi)部對(duì)各種不同資源和業(yè)務(wù)的管理也確實(shí)是一大難題，必須以海納川的文化來引領(lǐng)和統(tǒng)合，要讓我們的企業(yè)文化逐漸滲透到各個(gè)企業(yè)中去，讓大家按照大體趨同的方式開展工作。我們也一直在朝著這個(gè)方向努力，比如在一些重大活動(dòng)上做一系列安排，包括每年我們開團(tuán)拜會(huì)，都會(huì)把外方領(lǐng)導(dǎo)及其家屬請(qǐng)來，不是為了湊在一起更熱鬧，而是為了讓雙方融合得更順暢。讓他們體會(huì)到中國文化的特色，認(rèn)識(shí)到海納川具有包容開放的企業(yè)文化和深厚的內(nèi)涵。
最后，在具體的運(yùn)營管理中，海納川也在逐步摸索，怎樣才能讓合作伙伴更好地融入我們的體系，同時(shí)又能把他們自身的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。這一點(diǎn)和合作伙伴的領(lǐng)導(dǎo)以及海納川派駐過去的領(lǐng)導(dǎo)有很大的關(guān)系。在海納川乃至整個(gè)北汽的體系中，我們有一個(gè)很好的做法，形成了一套派出人員的管理機(jī)制。不只零部件板塊，整車板塊也是這樣做的，當(dāng)然因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)域多的關(guān)系，海納川這邊派出的人員更多，有七十多人。所有派出人員都由我們海納川自己來招聘，我們對(duì)這些人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們理解海納川的戰(zhàn)略規(guī)劃，管理思路，以及如何與整車板塊有效協(xié)作等。這樣就使海納川的理念可以通過派出人員，在其所在企業(yè)的董事會(huì)、經(jīng)管層中得到體現(xiàn)，并且慢慢影響其他領(lǐng)導(dǎo)。此外，這些合作伙伴也都納入我們統(tǒng)一的管理體系中，無論是質(zhì)量管理體系、成本控制體系，還是規(guī)劃體系、預(yù)算體系，海納川集團(tuán)內(nèi)都是一樣的規(guī)則，這樣各方資源就可以很好地協(xié)同運(yùn)作，從而在總體上基本確保合作伙伴都能滿足我們的要求。
趙福全：畢竟大家都隸屬于一個(gè)集團(tuán)公司，必須共同承擔(dān)相應(yīng)的指標(biāo)和任務(wù)。我想如果出了問題，合作方也要買單吧？
韓永貴：是要買單的，或者說我們要一起來面對(duì)困難，分擔(dān)責(zé)任，分享成果。就像我剛剛講的，我們之間有很好的交流和溝通，包括遠(yuǎn)期的、戰(zhàn)略上的，也包括當(dāng)前的、戰(zhàn)術(shù)上的。要讓他們理解未來值得期待，讓他們明白彼此是真朋友，大家是利益共同體、命運(yùn)共同體、發(fā)展共同體。有了這個(gè)共識(shí)，我們遇到困難時(shí)，他們就愿意提供支持，因?yàn)橹牢磥砦覀円欢〞?huì)回報(bào)他們。通過這一系列的工作，我們就把各方資源凝聚成一個(gè)統(tǒng)一的體系。我覺得，現(xiàn)在已經(jīng)形成了一定的良好氛圍，當(dāng)然還需要持續(xù)完善。這里面也有歷史遺留的難題，海納川出資的企業(yè)目前總計(jì)有60家左右，但有不少是前期少量參股的企業(yè)，不太容易整合。而真正控股、并購的主營業(yè)務(wù)大約有三四十家企業(yè)，目前這些企業(yè)總體而言已經(jīng)能夠與海納川協(xié)同發(fā)展，按照海納川的戰(zhàn)略來推進(jìn)執(zhí)行，不管是北汽集團(tuán)采購方面的一些訴求，還是關(guān)鍵領(lǐng)域新產(chǎn)品的布局開發(fā)，他們都能服從海納川的戰(zhàn)略。
趙福全：并購的這些企業(yè)能感受到自己是海納川的一份子嗎？海納川又是通過什么舉措，讓他們有這樣的感受呢？
韓永貴：這確實(shí)有一個(gè)過程。比如英納法，剛收購的時(shí)候，他們覺得就是換了一個(gè)投資者而已。這也讓我們自己開始反思，比起原來的投資者，我們究竟能給他們額外帶來什么？如果說是中國市場(chǎng)，那開拓起來還需要時(shí)間；而他們?cè)瓉砑扔械膰馐袌?chǎng)，老實(shí)說海納川也不一定能幫上什么忙；而如果去開拓新的國際市場(chǎng)，不如就讓英納法自己來，提海納川的話，別人也不知道。
于是我們首先做了比較好的頂層設(shè)計(jì)，通過監(jiān)事會(huì)進(jìn)行總體監(jiān)管，但給他們董事會(huì)充分的授權(quán)，日常管理和業(yè)務(wù)開展總體上也是依靠他們自己的團(tuán)隊(duì)。然后我們引導(dǎo)英納法將其優(yōu)勢(shì)與中國大市場(chǎng)相融合，這方面他們自己做不了，或者說肯定沒有我們中方做得好。也就是說，我們進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享。
在此基礎(chǔ)上，通過兩年的運(yùn)行與磨合，海納川再慢慢向他們展示我們的優(yōu)勢(shì)，包括我們對(duì)整車的理解、我們的成本管理、甚至也包括我們的質(zhì)量管理，這些方面英納法都有提升的空間。我們也據(jù)此有針對(duì)性地進(jìn)行了一些人員調(diào)整，讓他們切實(shí)感受到我們的幫助，充分理解我們提出的“一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)夢(mèng)想，一個(gè)家庭”的理念。英納法的總部在荷蘭，但因?yàn)榧{入了北汽大家庭，近幾年來在中國市場(chǎng)上獲得了很好的發(fā)展，包括成為奔馳的供應(yīng)商，我想這也從一定程度上表明海納川整合英納法的成功。我不敢說現(xiàn)在海納川已經(jīng)得到了百分之百的理解和支持，畢竟互相融合需要一個(gè)長期的過程，但是我相信至少英納法的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，和海納川在一起，給雙方都帶來了更好的發(fā)展機(jī)遇。
趙福全：像博世這種大型的零部件集團(tuán)公司，經(jīng)常要進(jìn)行很多兼并重組。您覺得這對(duì)海納川的發(fā)展有借鑒意義嗎？
韓永貴：肯定有借鑒意義，當(dāng)然比起國際巨擘，我們目前的并購做得還不大。但是無論規(guī)模大小，在并購過程中我們都會(huì)遇到相同的問題，比如說文化沖突、業(yè)務(wù)整合以及人員的使用等，所以可以有很多經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。但是也要保持自己的特色，從中國企業(yè)的角度來說，我覺得中國文化還是比較有優(yōu)勢(shì)的，這是老祖宗傳下來的，我們做事情很注重情感，我們的文化也比較包容。我們應(yīng)該充分發(fā)揮這個(gè)優(yōu)勢(shì)，再加上中國巨大的市場(chǎng)以及發(fā)展?jié)摿?，這是其他國家無法比擬的，這樣我們的并購整合就更有可能獲得成功。
趙福全：我認(rèn)為今天這個(gè)話題與韓總交流非常合適，因?yàn)槟苓^整車，現(xiàn)在又管零部件，可以從兩個(gè)維度來看問題。零部件的業(yè)務(wù)比較繁雜，國內(nèi)外的市場(chǎng)都要兼顧，但您的思路很清晰，各方面的工作都是為一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，就是一定要把海納川做強(qiáng)。為此要有自己的核心技術(shù)，要形成自己的完整體系，也要通過合資并購彌補(bǔ)自己的短板，從而集成合力、加快發(fā)展。在這個(gè)過程中，你談到首先要讓海納川所有的子公司都理解集團(tuán)的大戰(zhàn)略，都有認(rèn)同感，進(jìn)而形成統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然各地可以有民族和地方的文化差異，但是在企業(yè)文化層面，只能是海納川特有的文化。
您也談到中國的大市場(chǎng)以及未來的潛力，但同時(shí)中國市場(chǎng)也非常復(fù)雜，外方進(jìn)入并不一定能夠成功。所以海納川并購?fù)馄笾?，要讓他們借助海納川的力量，在中國取得更好的發(fā)展，這是原來的投資者做不到的，這樣他們就會(huì)更積極主動(dòng)地向海納川靠攏。還有一點(diǎn)，中國企業(yè)可以部分借鑒國際頂級(jí)零部件集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，包括他們的體系、流程、標(biāo)準(zhǔn)等等，但是在企業(yè)文化建設(shè)上完全可以有自己的特色，要給予合作伙伴足夠的包容和人文的關(guān)懷，讓大家對(duì)海納川都有認(rèn)同感和歸屬感，真正形成“一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)夢(mèng)想，一個(gè)家庭”。
最后一個(gè)問題，您希望五年或者十年之后的海納川能成為一家什么樣的企業(yè)？怎樣才能使海納川早日成長為這樣的企業(yè)？另外，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，您對(duì)國家、對(duì)產(chǎn)業(yè)，也包括對(duì)北汽、對(duì)合作伙伴們，有怎樣的期望或者訴求？
韓永貴：從海納川的長遠(yuǎn)目標(biāo)來講，我們一開始就致力于成為國內(nèi)一流同時(shí)具有國際影響力的零部件集團(tuán)公司，這與我們的企業(yè)文化與內(nèi)在精神也是一致的。一流并不僅僅是規(guī)模的大小，更是實(shí)力的強(qiáng)弱、國際化水平的高低。就近期目標(biāo)來講，我想在五到十年之內(nèi)，海納川爭(zhēng)取成為全球30強(qiáng)的零部件企業(yè)。去年我們?cè)谑澜缙嚵悴考髽I(yè)百強(qiáng)榜單里排在第66位，在中國企業(yè)里排在第3位，當(dāng)然這是《美國汽車新聞》根據(jù)營收規(guī)模給出的榜單，不涉及到技術(shù)、人才等層面。
而我們的目標(biāo)還包括建立完整的核心業(yè)務(wù)體系，具體來說海納川必須在幾塊核心業(yè)務(wù)上有所突破，我認(rèn)為至少要在三到五個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域達(dá)到世界一流水平。所謂一流就是要在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)取得前5名的成績(jī)，這不是簡(jiǎn)單的規(guī)模問題，更考驗(yàn)企業(yè)的核心能力，包括自主研發(fā)能力，甚至也包括品牌。品牌是最難的，比起技術(shù)，中國企業(yè)在品牌方面差距更大。此外，我們還希望海納川的核心業(yè)務(wù)比重越來越高，特別是創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)，新技術(shù)的應(yīng)用應(yīng)該占據(jù)相當(dāng)?shù)谋壤灾鏖_拓外部市場(chǎng)的能力也要大幅度提升。
最終我們希望海納川能夠成為一家更獨(dú)立的零部件集團(tuán)公司。為此，我們要構(gòu)建國際化的管理體系，提升海外發(fā)展和兼并整合的能力。管理體系一定要自己來建，這樣才能真正管好各種業(yè)務(wù)。當(dāng)然也需要優(yōu)秀人才隊(duì)伍的支撐，這方面我們也有相應(yīng)的規(guī)劃。也就是說，為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，海納川將在方方面面持續(xù)努力，加快進(jìn)步。
具體來說，我認(rèn)為海納川有這樣幾個(gè)優(yōu)勢(shì)可以幫助我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
第一，海納川有北汽集團(tuán)的帶動(dòng)，這也是中國成長最快速的集團(tuán)之一。
第二，海納川現(xiàn)已具備了一定的規(guī)模和水平，有條件做一些自己想做的重要事情。
第三，海納川經(jīng)過多年實(shí)踐，積累了與國內(nèi)外眾多整車及供應(yīng)商伙伴合作的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然也有教訓(xùn)，這對(duì)于我們后續(xù)的發(fā)展很有幫助。
第四，海納川未來在資本運(yùn)作方面還有更廣闊的空間?，F(xiàn)在我們是股份制公司，但還不是全資本化運(yùn)作的公司，未來資本化的運(yùn)作將給海納川的發(fā)展提供巨大的支撐，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到一定階段后就可以借助資本的力量加快擴(kuò)展業(yè)務(wù)。
第五，北汽集團(tuán)包括海納川在內(nèi)都是國企，國有背景如果用得好也是一種優(yōu)勢(shì)，可以協(xié)調(diào)各方資源一起干大事，加快推進(jìn)重點(diǎn)工作。我們可以從加強(qiáng)黨的建設(shè)，發(fā)揮黨的政治核心和組織核心作用上著手，來推動(dòng)我們重大戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。
依托這五條優(yōu)勢(shì)，海納川要積極推進(jìn)以下工作，加快由中低端向中高端的轉(zhuǎn)變。
一是加快傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新業(yè)務(wù)的升級(jí)。并不是說要放棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而是要在繼續(xù)做好現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，擴(kuò)展其內(nèi)涵，同時(shí)做好產(chǎn)業(yè)升級(jí)。正如最高領(lǐng)導(dǎo)在十九大講到的，實(shí)體產(chǎn)業(yè)是我們未來可持續(xù)發(fā)展的重要支撐。中央金融工作會(huì)議也明確表態(tài)，支持實(shí)體企業(yè)發(fā)展是他們的主責(zé)，這都是很好的信號(hào)。海納川要兼顧現(xiàn)有和前瞻的業(yè)務(wù)，全力支持北汽集團(tuán)的發(fā)展。
二是加大國內(nèi)與國際合作的力度。這其中并不一定全是資本性的合作，也可以包括多種其他形式的戰(zhàn)略合作。身處萬物互聯(lián)和共享經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我們完全可以憑借全新的模式和手段去調(diào)配利用外部資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。也包括利用國家的一些政策，與國際人才有效開展合作。
三是加強(qiáng)各個(gè)領(lǐng)域的自主創(chuàng)新。無論是自主研發(fā)能力的提升，內(nèi)外部市場(chǎng)的拓展，還是資本的運(yùn)作，管理體系的構(gòu)建，我覺得在新時(shí)期海納川都應(yīng)該大膽創(chuàng)新，積極嘗試。
總體來說，我們“十三五”的目標(biāo)更多聚焦在核心能力建設(shè)上。老實(shí)說，能不能挑戰(zhàn)千億級(jí)的規(guī)模我倒不是特別看重，我更關(guān)注圍繞主營業(yè)務(wù)海納川核心能力的提升，或者說海納川到底具備了怎樣的實(shí)力。實(shí)力提升之后，開拓外部市場(chǎng)就會(huì)水到渠成。如果海納川能夠有四五個(gè)核心業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上得到充分認(rèn)可，就像我們都知道博世的控制系統(tǒng)、愛信的變速箱一樣，那么海納川的品牌就可以塑造起來，支撐我們未來可持續(xù)的發(fā)展。
趙福全：事實(shí)上大家都有共識(shí)，中國汽車產(chǎn)業(yè)一定要做強(qiáng)，而零部件不強(qiáng)，汽車產(chǎn)業(yè)很難做強(qiáng)?？v觀全球，所有的汽車強(qiáng)國都有強(qiáng)大的零部件體系作為支撐，德國有博世、大陸，美國有德爾福、偉世通，日本有電裝、愛信，韓國有摩比斯。中國零部件企業(yè)的數(shù)量并不少，甚至有數(shù)據(jù)說有10萬家，準(zhǔn)確數(shù)據(jù)很難統(tǒng)計(jì)，但是其中真正有規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力的卻不多。另一方面，中國整車企業(yè)在過去20年來取得了長足的發(fā)展，有一定實(shí)力的車企也都或多或少建立了自己內(nèi)部的零部件供應(yīng)體系。原因很簡(jiǎn)單，一開始也想讓國外頂級(jí)供應(yīng)商供貨，但是買不起人家高技術(shù)含量的零部件，所以只能自己干。在這個(gè)過程中就漸漸形成了自己的零部件產(chǎn)業(yè)。
實(shí)際上很多國外整車廠在發(fā)展初期也都是這樣走過來的，像德爾福就是通用孵化的，發(fā)展到一定程度之后就完全獨(dú)立了，偉世通與福特的關(guān)系也是如此；韓國的摩比斯有很強(qiáng)的現(xiàn)代背景，電裝有豐田的背景。而海納川源于北汽集團(tuán)，現(xiàn)在已經(jīng)有30%的業(yè)務(wù)來自于北汽之外，這是很不容易的。反過來講，整車背景也對(duì)這類企業(yè)構(gòu)成了很大的挑戰(zhàn)。因此，海納川的發(fā)展路徑，在很大程度上代表著所有整車廠孵化的中國零部件企業(yè)的未來走向。
通過與韓總的交流，我們可以看出，整車廠需要有自己的核心零部件體系，原來需要，未來也需要。而這種模式存在的劣勢(shì)可以通過總體戰(zhàn)略的協(xié)同、頂層設(shè)計(jì)的安排以及有針對(duì)性的考核機(jī)制來規(guī)避，這樣整零密切互動(dòng)、資源共享的優(yōu)勢(shì)就能充分發(fā)揮出來。特別是當(dāng)前產(chǎn)業(yè)正處于變革期，未來產(chǎn)業(yè)邊界將漸趨模糊，整車廠要做的事情越來越多，需求往往非常緊急，而且存在不確定性，這種情況下要完全依靠外部資源提供支持是很困難的，而內(nèi)部的零部件資源就更顯戰(zhàn)略價(jià)值。
同時(shí)韓總談到，只要戰(zhàn)略清晰、定位準(zhǔn)確，各項(xiàng)工作都立足于把企業(yè)做強(qiáng)，許多問題就會(huì)迎刃而解。海納川的戰(zhàn)略是非常明確的，就是要把海納川做成“百年老店”，因此持續(xù)提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是第一目標(biāo)。無論是國內(nèi)合資，還是走出去發(fā)展，無論是和集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)合作，還是為外部其他整車廠供貨，都是為了提升海納川的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)過程中肯定會(huì)遇到各種問題，包括流程的問題、體系的問題，技術(shù)的問題、資本的問題等等，但是我想在總體戰(zhàn)略的指引下，這些都是細(xì)節(jié)的戰(zhàn)術(shù)問題。只要集團(tuán)上下都充分認(rèn)識(shí)到建設(shè)強(qiáng)大零部件體系的重要意義，大家就會(huì)自覺地為之努力，這樣企業(yè)一定會(huì)大有作為。
現(xiàn)在中國零部件企業(yè)中做到幾十個(gè)億的并不多，做到百億級(jí)的就更少了，而海納川已經(jīng)做到了500億，未來將會(huì)沖擊千億的目標(biāo)。當(dāng)然，韓總說了，他并不十分看重規(guī)模，而是希望海納川的核心能力不斷提升，特別是形成若干得到全球認(rèn)可的主營業(yè)務(wù)。我認(rèn)為，這樣的前景是非常值得期待的。
要建設(shè)汽車強(qiáng)國，中國汽車產(chǎn)業(yè)還有很多的問題需要解決，其中零部件不強(qiáng)就是最主要的瓶頸之一。我認(rèn)為大家要為解決零部件的短板而共同努力，一方面讓更多的海納川在中國誕生，另一方面，讓更多的海納川早日成為像博世、德爾福這樣具有國際影響力的綜合型零部件集團(tuán)公司！
最后，謝謝韓總和大家的分享。
韓永貴：謝謝各位網(wǎng)友，謝謝主持人。
來源：鳳凰汽車
