在關注整車“視聽盛宴”之余，我們不能忽視汽車零部件這群汽車人的現實存在。喧囂過后，是整零結合的迫切現實需求。自主零部件企業(yè)的全球市場滲透率遠比我們想象的深入。在上一季與曹德旺董事長、王鋒董事長、楊洪總裁、劉祥伍董事長、余平董事長五位零部件大佬暢談中國零部件產業(yè)的“危與機”之后，這一季，我們再次出發(fā)，與董揚會長、韓永貴董事長、黃來興董事長、徐小敏董事長、應宜倫董事長一起重點探討“零部件企業(yè)突破與中國汽車產業(yè)做強之間的關系”這一核心話題。
趙福全：鳳凰汽車的各位網友，大家好！歡迎大家來到2017廣州車展鳳凰汽車“趙福全研究院”高端訪談欄目。我是節(jié)目主持人清華大學汽車產業(yè)與技術戰(zhàn)略研究院的趙福全。今天我們非常榮幸地請到了一位重量級的嘉賓——浙江銀輪機械股份有限公司董事長徐小敏，請徐總和各位網友打個招呼。
徐小敏：謝謝趙院長，鳳凰網的各位網友，大家好！
趙福全：我們這個欄目上線至今已經四年了，之前我曾經和政府主管領導及行業(yè)專家、整車廠的領軍人等一起探討過中國汽車產業(yè)的發(fā)展。不過大家可能不知道，一輛整車有上萬個零部件，其中60-70%都是由零部件企業(yè)提供的，因此整車的成本、技術、質量以及上市時間在很大程度上都受零部件的影響。由此可見，零部件企業(yè)的競爭力是中國汽車產業(yè)的核心競爭力之一，零部件企業(yè)是支撐整車產品的幕后英雄。所以今年我們把欄目的主題定為“供應鏈與汽車強國”，邀請零部件企業(yè)的領軍人來共同討論汽車強國建設。
業(yè)內人士對銀輪并不陌生，應該說，多年來在您的帶領下銀輪的發(fā)展一直非常迅速，從小到大、從弱到強、從國內走向國際。不過廣大網友可能對銀輪不太了解，借此機會，請您向各位網友介紹一下銀輪的情況，包括歷史沿革、規(guī)模以及產業(yè)布局等等。
徐小敏：銀輪機械股份有限公司是由一家地方國有企業(yè)天臺縣機械廠在1999年改制而來，當時隨著改革開發(fā)的逐步深入，國家倡導一些小型國有企業(yè)進行改制，于是我們當時的335名員工就創(chuàng)立了銀輪機械。盡管在改制過程中遇到了很多困難，但在各級政府的關心下，銀輪逐步成為了浙江省地方國有企業(yè)改制的標桿。
我們的產品主要是熱交換器，這是發(fā)動機的核心零部件之一。我們的客戶不僅包括玉柴、一汽無錫柴油機廠、東風汽車等國內優(yōu)秀企業(yè)，還包括美國康明斯、卡特彼勒和福特汽車等國際著名企業(yè)。在1999年改制后，我們按照現代企業(yè)管理的制度和規(guī)范來發(fā)展公司，并且提出了上市的目標。通過多年的不懈努力，我們緊跟市場的變化和客戶的需求不斷提升自己，成為本領域里第一家在深交所上市的公司。同時，我們也是浙江省第一家省級熱交換器實驗中心，更是熱交換領域第一家國家級高新技術企業(yè)，現在我們正在爭取成為國家級技術中心。
就產業(yè)布局而言，銀輪在上海、天臺、美國、德國等世界各地擁有十多個工廠或者子公司。這其中包括去年收購的具有百年歷史的美國TDI（熱動力）公司和一家德國公司。由此銀輪的國際化進程正在不斷加速。
就發(fā)展規(guī)模而言，經過多年努力，銀輪得到了國內外客戶的高度認同。目前公司共有4000多名員工。去年的銷售收入為31億，今年預計可以按照計劃實現40億的目標。從1999年轉制時4000萬的銷售收入，到今年40億的銷售收入，銀輪的年復合增長率高達30%左右。而且無論是2009年的國際金融危機，還是2012年的產能過剩、競爭加劇，這些不利因素都沒有影響銀輪的高速增長，對此我也感到非常自豪。當然，這個成績的背后離不開公司所有人的努力，也得益于我們的客戶以及各級政府的大力支持。
趙福全：從發(fā)展歷程來看，銀輪是借著改革開放的東風，抓住了歷史的機遇起步的。以1999年企業(yè)改制為里程碑，經過18年的快速發(fā)展，由一家年產值4000萬、員工不足400人的小型地方國有企業(yè)，一躍成為年產值40億、員工達4000人的行業(yè)領頭羊。更讓人敬佩的是，銀輪還收購了美國老牌的頂級公司以及德國的企業(yè)，足跡已經遍布世界。可以說，銀輪是中國零部件企業(yè)立足中國、走向世界的一個典范。
而銀輪自改制之后一步一步走到今天，都是在徐總的帶領下完成的。從某種意義上講，銀輪的發(fā)展歷史也是您本人在汽車產業(yè)持續(xù)拼搏、艱辛奮斗的歷史。我聽很多朋友說過，如果沒有徐小敏，就不會有銀輪的今天，更不會有銀輪在大手筆布局下的國際化發(fā)展。
如果說改革開放的春風創(chuàng)造了歷史的機遇，但是并非所有的企業(yè)都能夠抓住機會，還有些企業(yè)一開始做得很好，但后來卻失敗了。像銀輪這樣能夠不斷快速發(fā)展的成功典范可謂少之又少。當然，沒有任何成功是輕而易舉的，在銀輪快速發(fā)展的背后，徐總肯定也經歷了千辛萬苦。那么，是怎樣一種動力支撐著您勇往直前、一路走到今天的呢？在這個過程中，有哪些特殊的經歷可以和網友分享一下？
徐小敏：趙院長說得對，企業(yè)要想做出好成績是非常不容易的。我們國家自改革開放以后確實有很多企業(yè)獲得了成功、積累了經驗，但同時更多的是失敗和教訓。就拿天臺縣來說，在1998-1999年間改制的23家國有企業(yè)里面，到目前為止真正發(fā)展得比較好的就只有銀輪一家。所以，這一路走來真的很不容易，經歷了太多的艱難險阻。在這個過程中，不僅要面對零部件領域本身的挑戰(zhàn)，也要面對工程機械、生產制造方面的競爭，還有國際范圍內日益激烈的市場競爭。
如果說到前進的動力，我覺得可能最重要的是，一個人這一生總要做點事情，要有自己的夢想。我本人的經歷或者可以做個參照，1975年我不到20歲時進入了當時還是國有企業(yè)的天臺機械廠，到1988年我擔任廠長時還不到30歲。記得當時我在員工大會上講，5年內我們要做到1000萬，大家一聽都笑了起來。之所以笑是因為，從1958年到1988年我們發(fā)展了30年的時間，年產值才不過80萬，而我這個年紀輕輕的廠長一上來就提出5年做到1000萬，大家都覺得是在說大話。但是我覺得，這就是我作為廠長應該有的夢想、責任和使命。結果正如前面介紹過的，我兌現了承諾，后來我們的產值遠遠超過1000萬，到1999年改制前已經做到了4000萬。所以，我個人認為，在成功的企業(yè)里有夢想的領軍人是不可缺少的。否則即使企業(yè)領軍人智商再高、專業(yè)水平再強，如果沒有一種使命感和責任感，沒有大夢想和大追求，那最后肯定還是一事無成的。
正是因為我心中有夢，因此企業(yè)改制后，我們又向前邁出了艱難的一步，馬上聘請了職業(yè)經理人。之后，我又提出了銀輪要上市。在當時的浙江省，一家年產值只有四五千萬的企業(yè)提出上市的目標，大家一聽又笑了。但是事實再一次證明，只要一直堅持不懈地向著目標努力，缺什么就補什么，就可以達成目標。最終，銀輪在2007年成功上市。
上市成功后，我又提出銀輪要實現“四個國際化”：一是人才國際化，二是產品國際化，三是工廠國際化，四是管理國際化。這四個國際化當然都很不容易，但是有了目標就可以不斷努力，并且更容易發(fā)現和把握機會。以人才國際化為例，2009年世界金融危機時，在歐美國家有很多優(yōu)秀人才對工作狀態(tài)不滿意，銀輪馬上利用這個機會，邀請了很多國際人才加盟。這其中就包括銀輪現任研究院院長，他是內燃機專業(yè)的博士，曾在克萊斯勒汽車以及卡特彼勒公司工作過多年，也包括現任總工程師，是在法雷奧工作過的美籍華人。
銀輪就是這樣一步一步走過來的，我們碰到過很多困難和挑戰(zhàn)，但是在目標、使命和夢想的指引下，我們一直沒有停止前進。在這個過程中，我們的努力也贏得各方的認可，包括眾多整車廠和整機廠，包括各級政府，也包括行業(yè)上如趙院長這樣的領導和專家，都給予了銀輪寶貴的支持和關愛，幫助我們不斷攀上新臺階。像這次趙院長又借鳳凰網的平臺，給中國汽車零部件企業(yè)家提供了分享經驗、共謀發(fā)展的契機，也給我們提供了與政府、行業(yè)以及整車廠對話的機會，我想這會對零部件企業(yè)更好地發(fā)展起到很大的激勵作用。
如果現在回過頭來看銀輪的發(fā)展歷程，我們有很多可以總結的經驗和教訓，但最關鍵的可能就是不忘初心，一直向著既定的目標前進，這也是我最想和新加盟銀輪的同事們分享的心聲。
趙福全：聽了徐總的介紹，我們知道銀輪經歷了兩次重大的跨越。您在1988年不到30歲時擔任廠長，向員工表達了5年要做到1000萬的目標。盡管很多人當時覺得這簡直是天方夜譚，但是您做到了，到1999年已經實現了4000萬的產值，這是第一次跨越。而第二次跨越則是在企業(yè)改制后，您堅決推行現代化管理，并確立了上市的目標，進而提出向著國際化的方向邁進。這些目標曾經也似乎遙不可及，但是最終您也做到了。
所以您認為，夢想對于企業(yè)的成功是最重要的。而企業(yè)夢想的核心在于領軍人，因為企業(yè)夢想其實就是企業(yè)領軍人的夢想，或者說企業(yè)是聚焦實現企業(yè)領軍人夢想的載體。任何企業(yè)在經營中都會遇到資金、人才、技術等各種難題，但只要領軍人有夢想，并且下定決心實現這個夢想，那么辦法總比困難多。比如人才就是銀輪發(fā)展過程中必須突破的瓶頸之一，而為了實現自己的目標，您就會從卡特彼勒公司請來優(yōu)秀的海歸，也會從其他公司延攬很多人才，并且在改制后馬上決定聘請職業(yè)經理人。
站在當時中國的時代背景來看，其實職業(yè)經理人加盟銀輪這樣的企業(yè)會給其職業(yè)生涯發(fā)展帶來很大的風險，同時對于銀輪而言，這也意味著公司人力成本的增加，而且可能會出現職業(yè)經理人與原有員工之間合作不暢的問題，畢竟雙方的思想理念和行事作風都有巨大的差別。然而，銀輪還是決定面對所有的這些困難，聘請職業(yè)經理人以加快企業(yè)的發(fā)展。究其原因，還是因為作為領軍人的董事長徐總有干大事的夢想。
這也從另外一個角度印證了夢想的重要性。如果不想去做，有再多的資金、技術、人才以及機會，也都是沒有意義的。因為夢想是1，后面每種要素都是0，前面有了這個1，后面加上各種0，數字就會越來越大；而如果沒有這個1，后面的0再多也還是零。
當然，有的時候領軍人的大夢想往往得不到別人的理解和認同。就像您剛才談到的，好幾次您提出自己的想法時，員工最初都在笑您。只有幾十萬產值的時候就想做到1000萬，員工覺得可笑；只有4000萬的時候就想要上市，員工也覺得可笑。這就像當年馬云說自己要做一家很大的公司一樣，當時別人是不相信的。但是今天馬云做出了阿里，而在您的帶領下，銀輪也一個接一個地實現了既定目標。我現在從事戰(zhàn)略研究，常和企業(yè)家說一定要有大夢想、大戰(zhàn)略，即使在別人看起來這種想法很可笑時也一定要堅持。
說到這里，有一個問題我一直很感興趣，企業(yè)家的大視野、大思路或者說大夢想究竟是從何而來？像銀輪地處天臺縣，之前是相對閉塞的地方。不僅交通不發(fā)達，從天臺開車到杭州要好幾個小時，而且信息交互也不暢通。那么，您的這種大思路是從哪里來的呢？是天生的，還是您有特殊的學習能力？您又是如何做到沖破大家普遍的認識局限，每一次都能站得更高、看得更遠，甚至也能看得更準呢？我認為，這其中有值得好好挖掘的寶藏，對于所有的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者而言，都是非常有價值的。
徐小敏：這一路走來，我有以下體會可以和大家來分享。
第一，要對國家有情感。中國是歷史傳承連綿不絕的泱泱大國，我們都應該熱愛自己的國家。當然，每個人體現這種情感的方式各不相同。而我認為，對于企業(yè)家來說，這種情感就應該體現在成功運營企業(yè)上面，這樣使命感就會油然而生。以我個人為例，1990年我第一次到訪美國，舊金山是我們前往的第一站，后面陸續(xù)去了幾座城市。應該說，美國的這些城市都給我們留下了很深的印象，或者說讓我們倍感震撼。要知道那個時候全中國的高速公路就只有沈大高速，中美在各方面的差距都非常大。而當時我腦子里想的是，我們必須奮起直追，而且美國的今天就是中國的明天，我堅信我們會越來越好。這可能就是我的一種民族情結，有了這種想法和信心以后，我要給銀輪制定什么樣的目標和使命，就自然有了答案。
第二，要抓住祖國大發(fā)展的機遇。實際上，中國已經克服了導致世界經濟消沉的種種難題，幾乎一枝獨秀地保持著穩(wěn)定而快速的經濟發(fā)展。我到世界各地去考察和訪問，沒有哪個地方像我們中國這樣安定，也沒有哪個國家的GDP增速像中國這樣快。所以，我們企業(yè)家一定要把握這種歷史性的機遇，加快把企業(yè)做大做強，沒有理由因為一些小的問題或阻礙而裹足不前。
第三，要為夢想而努力。這一路走來，我聽很多人抱怨過領軍人不好當。確實，企業(yè)領軍人不容易做。其實不僅是企業(yè)，政府的領導也不好當，就是我們家里面的當家人也都沒那么容易做得好。但是，如果領軍人是一心一意為了企業(yè)的發(fā)展來做事，是為了要實現企業(yè)的夢想來領導大家共同拼搏，那么我覺得也就沒什么不好當的了。我經常說，我當董事長就是做兩件事：第一件事是不斷制訂目標、描繪夢想，同時把最優(yōu)秀的人才請到企業(yè)來，激勵大家為了實現共同的夢想而一起努力。這樣一來，銀輪就慢慢形成了開放、包容、用人所長、群策群力的企業(yè)文化。第二件事就是創(chuàng)造環(huán)境、提供條件，不斷把公司打造成為“種花就能開花、種果就能結果”的肥沃土壤。也就是說，我的責任是，需要陽光的時候提供陽光，需要雨露的時候提供雨露，最終確保企業(yè)能夠健康成長。
如果企業(yè)的領軍人對自己沒有明確的定位，不是從帶領大家實現夢想的角度出發(fā)，而是把自己看作老板，將人才視為打工者而不是圓夢的同伴，那我相信這樣的企業(yè)一定不可能成為世界級的卓越企業(yè)。我一直認為，企業(yè)是所有員工的，上市之后更是公眾的。領軍人更像是機長，要把握飛機的方向。同時如果出現問題，機長是不能跳傘的。以我個人為例，自2007年銀輪上市，一直到今天，我都沒有賣過銀輪的股票。領軍人自己應該先做好表率，如果自己都把股票賣了，還怎么讓股民、員工尤其是核心層相信你對公司的信心？
反過來講，如果領軍人對自己有清晰的定位，那么，企業(yè)在發(fā)展道路上就一定不會有人才短缺的問題。拿銀輪來說，我們剛剛選舉出第七屆公司董事會。包括董事長、總經理和副總經理等在內的核心團隊一共有7人，其中有4位是海歸，他們都是博士，也都在大公司工作過；除此之外，也有在銀輪兩代傳承的高管。這樣一種人員構成，別人當然能看出來，銀輪不像是私人的公司，更像是一家負責任的公眾公司。要知道，企業(yè)發(fā)展過程中最重要的不是資金，而是人才。
趙福全：徐總的回答讓人感動，企業(yè)領軍人要對企業(yè)以至民族抱有情感和責任。我想這也是為什么這么多年來您一直不斷奮斗，到現在已經很成功了卻依舊奔波勞累的根本原因。這種動力已經超越了金錢和權力，而是為了實現心中的夢想。而這個夢想源于1990年您第一次去美國時看到巨大差距后感受到的機會，更源于您心中一直都有的中國情結。所以您看到中美之間的差距時不是盲目羨慕，而是下定決心一定要努力追趕，同時您也有信心一定能夠趕得上。正是這樣一種情感使您始終心中有夢，也給您無盡的動力，讓您全身心地投入到創(chuàng)業(yè)中，帶領著銀輪不斷向前發(fā)展。此外，盡管中國在發(fā)展過程中遇到很多困難，但是您更多關注的是政治的安定，是經濟的增長，認為這是企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境，這其實也是一種值得企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者學習的戰(zhàn)略眼光。
剛剛您也談到，在激烈的競爭中，銀輪不僅生存下來，而且走出了國門，收購了國外企業(yè)，成為了國際化運營的領先企業(yè)。而在當年天臺縣的23家改制國企中，銀輪是唯一發(fā)展起來的企業(yè)?？梢娬唠m然能夠提供機遇，但是領軍人更是企業(yè)命運的關鍵。在這方面您的作為堪稱典范，除了心中有大目標并不斷為之努力外，您對人才的重要性也有非常深刻的認識，并且把銀輪看成大家的銀輪，盡一切可能為人才在銀輪更好地施展才華創(chuàng)造條件。更重要的是，您作為領軍人能夠以身示范。老實說，為什么很多企業(yè)都希望上市？除了想獲取融資渠道之外，很大程度上也是因為企業(yè)高層想借股票增值來獲利益。然而，銀輪上市之后，您卻沒有賣過一股銀輪的股票。其實您完全可以賣掉一部分股票，如果拿來投資房地產的話，估計您現在的個人財富會更多。但是您一股也沒有賣過，因為您把自己視為銀輪的機長，要帶領大家共同前進。這一點說起來容易，做起來難，真的是非常難能可貴。我認為，這可能也是新一代創(chuàng)業(yè)者最應該向老一代創(chuàng)業(yè)者學習的地方。
雖然銀輪的規(guī)模遠不是零部件企業(yè)里最大的，但是在熱交換這個細分領域里，銀輪已經非常成功了，以至于可以收購國外的優(yōu)秀企業(yè)。我們由此而知企業(yè)領軍人的重要作用。如果能有更多的領軍人能像徐總一樣開拓事業(yè)，那么中國汽車產業(yè)的局面一定會大不相同，中國經濟增長的動力也一定會更加強勁。
下面一個問題，您剛剛談到銀輪成功度過了2008年金融危機和2012年產能過剩等難關，我想不可能僅僅因為中國有機會或者企業(yè)家有夢想，企業(yè)就能安然無恙地度過這些難關吧？說到底，一定是因為企業(yè)形成了自己的核心競爭力。那么，您覺得銀輪的核心競爭力是什么？為了形成并不斷提升企業(yè)的核心競爭力，您又做了哪些戰(zhàn)略布局？
徐小敏：企業(yè)要成功三年五年并不難，但要成為一家成功的百年老店就非常困難了。雖然企業(yè)的成功沒有固定模式，有的企業(yè)在技術上有特長，有的企業(yè)市場營銷很優(yōu)秀，還有的企業(yè)內部管理十分完善。但是所有這些優(yōu)秀的企業(yè)若想真正實現可持續(xù)發(fā)展，就一定要有長遠的發(fā)展規(guī)劃，要有優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀，要有完備的體系和流程。而我認為銀輪的核心競爭力來自于兩方面。
第一，我們是按照十五年來規(guī)劃和制定公司的發(fā)展愿景、使命、目標及具體措施的。其中第一個五年為近期，第二個五年是中期，第三個五年是遠期。這樣既能保證銀輪有長遠的戰(zhàn)略，又能確保當前的工作與未來的發(fā)展相一致。
第二，公司的整個經營團隊與董事會在各方面保持高度一致。每屆董事會為期三年，為了保證工作的延續(xù)性，我們聘請的職業(yè)經理人必須按照兩個三年的時段來制定經營團隊的工作計劃。同時，董事會對經營團隊的工作計劃提出指導意見。這就確保了職業(yè)經理人領導下的經營團隊不僅能與董事會的價值觀保持一致，還能與董事會決策的近期、中期、遠期目標保持一致，也就是和公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致。與此同時，董事會還會明確告知公司的各級干部，現在公司處于什么階段、發(fā)展重點是什么、有哪些紅線不能觸碰等等。多年來銀輪的核心層，包括董事長、黨委書記、總經理和副總經理等，我們都能以身作則，從而在無形之中漸漸形成了銀輪公司上下一致的企業(yè)文化。
趙福全：徐總總結得非常好。其實這個問題并沒有標準答案，因為企業(yè)的核心競爭力是“仁者見仁、智者見智”，它體現的就是企業(yè)領軍人認為最重要的因素。正像您說的，有的企業(yè)因技術而成功，就會把技術當成核心競爭力；有的企業(yè)靠營銷制勝，那營銷就是其核心競爭力。但是，徐總認為從長遠來看，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展還得依靠戰(zhàn)略、體系和文化。
您認為銀輪的核心競爭力是確保企業(yè)上下一致、共同拼搏的企業(yè)文化，這也是銀輪戰(zhàn)勝困難、長治久安的關鍵。為了形成這種文化，就要確保從董事長到職業(yè)經理人再到每一個員工都擁有共同的價值觀，并通過制度來確保全員都能理解公司的方向和目標。在我看來，您剛才談到了很重要的一個方法就是十五年規(guī)劃。通常企業(yè)都會制定五年規(guī)劃，但是銀輪是由董事會制定五年、十年、十五年的近中遠期規(guī)劃，以此確保銀輪戰(zhàn)略的長遠性和延續(xù)性，這樣無論產品還是人才，才能真正做到“生產一代、研發(fā)一代、儲備一代”。也正是因為這一點，聘請的職業(yè)經理人可以帶來不同的新思想和新理念，但是銀輪的文化體系和價值觀始終保持不變。另外，董事會制定的近中遠戰(zhàn)略框架，也可以有效規(guī)避職業(yè)經理人容易急于求成的短視問題，實現企業(yè)近期有利潤、中期有儲備、長期有戰(zhàn)略的良性發(fā)展，而不是只關注眼前。以并購為例，大量的并購支出勢必影響當年的利潤，如果經營團隊只從財務報表出發(fā)很可能并不愿意積極推進。此時，董事會必須有效引導經營團隊既重視短期利益、又思考公司未來，做出對提升企業(yè)長期競爭力最有利的決策。
同樣，人才也罷，技術也好，都是一樣的道理。企業(yè)家大可不必因為延攬到幾位關鍵人才或者掌握了幾項核心技術而沾沾自喜，其實如果企業(yè)有健康和創(chuàng)新的文化氛圍，人才就會源源不絕，技術也會不斷突破。反之，如果企業(yè)沒有健康和創(chuàng)新的文化氛圍，人才就會漸漸流失，技術也會慢慢落后。
基于上述核心競爭力，銀輪在國際化之路上也不斷取得成功。一方面，銀輪和康明斯、卡特彼勒等國際強企深度合作，另一方面，銀輪又收購了美國老牌企業(yè)TDI公司。這是一次大手筆的收購，不知道銀輪內部對于這次并購有沒有反對意見？同時在銀輪的國際化進程中，您遇到過哪些困難？又是如何克服的？國際化帶給銀輪的最大收益又是什么？
徐小敏：銀輪的國際化進程可以分為兩個階段。第一個階段，改革開放后中國經濟持續(xù)保持兩位數的增長，其中的動力之一就是出口。當時的出口雖然是以低成本、高能耗以及大量消耗資源換來的，但對于那個時代來說，仍然是必由之路，也是企業(yè)的重要紅利。而銀輪就充分把握住了這個紅利，我們的出口占比達到了35%以上。正因為如此高比例的出口，銀輪就沒有遇到當時國內普遍存在的三角債問題。
第二個階段，隨著企業(yè)技術水平，包括模擬分析、測試驗證等方面能力的提升，我們的產品逐漸趕上并且超過了歐美同行的產品，這就為銀輪與康明斯、卡特彼勒等公司開展更深層次的合作創(chuàng)造了條件。同時，我們也開始把更多優(yōu)秀的國際化人才請進來。這些人才的到來既彌補了國內企業(yè)的一些短板，更為我們的國際化運營提供了助力，從而與國內人才形成了有效的互補。在這方面，我覺得銀輪公司做得是比較成功的。
這樣我們就以產品出口為契機，不斷提升企業(yè)的國際化程度。一方面，向卡特彼勒、康明斯以及福特汽車等全球頂級公司學習體系、標準和流程；另一方面，派遣服務人員深入了解海外客戶的需求；除此之外，還把國外企業(yè)的同行請到銀輪來工作。由于這些事情的成功開展，銀輪的國際客戶，也就是很多全球領先的企業(yè)，就不再只是看重我們的低成本優(yōu)勢，而是要求我們和他們一起同步開發(fā)零部件產品，進行戰(zhàn)略合作。
趙福全：實際上銀輪和康明斯、卡特彼勒在合作之初彼此之間的差距是很大的，所謂“門不當戶不對”，但是后來卻能介入這些企業(yè)產品的前期開發(fā)，展開戰(zhàn)略合作。這其中您遇到過哪些困難？您當時是怎樣逐步彌補銀輪的短板的？
徐小敏：我舉兩個例子。第一個是銀輪與康明斯合作的例子。當時康明斯采購C系列和B系列油冷器時，在國際優(yōu)秀供應商中是有企業(yè)能達到康明斯標準的，而銀輪的產品最初并不能滿足要求。但是我們認真研究了康明斯的技術和質量標準，通過886天的艱難攻關，最終全面符合了所有121條要求，包括PPAP（生產批準程序）、APQP（產品質量前期策劃）等。完成這些研究工作以后，銀輪提供給康明斯的油冷器產品，在性能和可靠性方面甚至遠遠超過了康明斯在歐美的那些國際大牌供應商。因此，后來康明斯發(fā)動機的油冷器就全部放在銀輪公司采購。要知道，通常整車廠和整機廠選擇供應商的時候，是不會把雞蛋全部放在一個籃子里面的，但是銀輪公司以自己的實力贏得了康明斯的信賴。在后續(xù)的合作中，銀輪也沒有止步不前，而是堅持向世界上優(yōu)秀的零部件供應商學習，同時認真聽取康明斯的要求和意見，不斷自我提升。正是因為這種學習精神，最后康明斯的定制產品也交給銀輪來研發(fā)和生產，有些很有挑戰(zhàn)的產品則與我們合作研發(fā)。
第二個是與卡特彼勒合作的例子。2006年我參加卡特彼勒全球峰會后，卡特彼勒的總裁和副總裁專門回訪了銀輪。隨后，讓我們承接了一個頗有挑戰(zhàn)的任務，當時由于歐美排放法規(guī)升級卡特彼勒需要更新一個關鍵零部件，比原來的要求提高了很多。但是，我們沒有退縮，而是專門組建了一個精干的項目團隊來與卡特彼勒合作開發(fā)。經過6個月的研發(fā)后，我們將樣品送到卡特彼勒，當時卡特彼勒的很多工程師對銀輪一無所知，但就是在這樣的情況下，我們樣品的設計和工藝仍然獲得了極大的認可。雖然這個產品后來由于一些原因并沒有量產，但卻贏得了卡特彼勒的信任，很快他們就主動要求與銀輪成為戰(zhàn)略合作伙伴。后來我們也有了更多其他量產產品的合作，到現在為止，卡特彼勒已經成為銀輪國際客戶里采購量最大的一家企業(yè)。
趙福全：我想把徐總這番話給網友們總結一下。改革開放之初帶來的紅利使很多企業(yè)憑借低成本出口打開了國際客戶的大門，不過多數企業(yè)賺到了錢就心滿意足了，而銀輪一方面向客戶交付有價格競爭力的產品，另一方面，還努力地向客戶學習技術、質量、管理以及整個體系，甚至延攬國際人才為銀輪所用。這樣堅持下來，當成本優(yōu)勢逐漸消失的時候，銀輪已經形成了新的競爭力。從而使銀輪能夠在全球頂級企業(yè)的供應商中脫穎而出，讓康明斯這樣的企業(yè)敢于把最具挑戰(zhàn)性的產品交給銀輪開發(fā)，甚至敢于讓銀輪獨家供貨。我在企業(yè)工作過很多年，深知獨家供貨意味著多么巨大的風險。而康明斯愿意讓銀輪獨家供貨，這足以證明他們對銀輪的信任到了何種程度，也充分說明銀輪的競爭力已經遠遠超越了同領域的很多其他供應商。
可能很多網友更了解整車企業(yè)而不太知道銀輪的情況，完全想不到銀輪40%-50%的銷售額都是來自于卡特彼勒和康明斯這類世界頂級整機廠。在自主品牌整車還沒有出口到發(fā)達國家時，銀輪的零部件早就大量出口歐美了，并且是直接給世界頂級企業(yè)供貨，甚至這種供貨關系還不斷加強，發(fā)展成為了戰(zhàn)略合作伙伴?？梢哉f，銀輪是通過自己的努力一點一點贏得國際客戶的信賴的。就像您談到的卡特彼勒的案例，一個頗具挑戰(zhàn)性的技術難題，6個月后就能交付優(yōu)質的樣品，我相信卡特彼勒從中看到了銀輪極強的研發(fā)能力、卓越的制造工藝以及整體的競爭力，從而為后續(xù)的廣泛合作奠定了基礎。因為顯然，如果只是工廠制造水平高，但沒有研發(fā)能力、試制能力、管理能力乃至整個完備的體系，是不可能如此快速地提供如此高水準的樣品的。
所以中國企業(yè)“走出去”，絕不是簡單地為國外客戶提供低成本的產品，更要抱著極強的學藝心態(tài)，在合作的同時不斷地提升企業(yè)的核心競爭力，這樣才能確保與對方的長期合作，并結成戰(zhàn)略合作伙伴關系。銀輪已經用自身的發(fā)展證明了這一點。
接下來銀輪的國際化發(fā)展一定有更高的追求，僅僅是與國際客戶合作進行產品開發(fā)或者技術創(chuàng)新已經不夠了，銀輪需要進一步加快開拓海外市場，并就地解決供貨和技術支持的問題，這樣就有了對美國熱動力公司的并購。請徐總和我們談談這次并購的故事。
徐小敏：總有更強大的企業(yè)，也總有更優(yōu)秀的人才，所謂“山外有山，天外有天”。因此已有的成績永遠不足以成為停步的理由，作為決策層和管理層，銀輪的董事會和經營團隊必須在理念和能力等方面與時俱進，才能實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。否則即使企業(yè)前二十年很成功，最后依舊會被時代和產業(yè)淘汰。前面談到改革開放以來，銀輪的國際化進程經歷了兩個階段，第一個階段是跟隨學習國際一流企業(yè)，第二個階段是與國際一流企業(yè)同步，現在則進入了第三個階段，銀輪確立了引領國際市場的發(fā)展戰(zhàn)略，而并購美國TDI公司就是我們在新階段邁出的重要一步。
實際上，從1996年我第一次訪問美國TDI公司后，銀輪和TDI就一直彼此互相關注，最初TDI是銀輪的客戶。到2004年銀輪與TDI在天臺成立了一家合資公司，應該說這是一家很成功的合資公司。TDI有很多合作伙伴，但他們最認同的是與銀輪的合資公司，因為銀輪的策略是全力支持合作伙伴獲得成功，再由合作伙伴帶動銀輪成功，實踐證明這種雙贏的模式非常好。在2012年TDI曾有出售給銀輪的意向，但那個時候我覺得銀輪還不具備并購TDI的條件。我記得曾有一家咨詢公司給出的數據說，在國際并購中真正成功的只有29%，大部分都是不成功的。這其中恐怕時間點不合適是重要原因之一，無論太早還是太晚，都會影響并購以及后續(xù)的成功運營。直到2016年，銀輪逐漸具備了并購TDI的條件，而TDI也感受到出售給銀輪是最好的選擇，我們才最終完成了并購。
即使是這樣一次看似水到渠成的并購，后續(xù)的經營中我們依然遇到了很多挑戰(zhàn)，其中之一就是TDI總經理的人選問題。TDI被銀輪并購后的第一任總經理非常厲害，曾在Modine等全球知名的大公司做過CEO，我們第一次見面就因為有共同的夢想而覺得非常投緣，所以決定聘請他?？上У氖?，他的經營理念始終與我們有差別，這種差別主要體現在他沒有把銀輪在美國和歐洲的資源看作是支持TDI公司發(fā)展的資源，也沒有把TDI打造成銀輪充分利用北美資源的平臺，一直只是立足于TDI自身的發(fā)展考慮問題。我和他也交流過好多次，但他的經營理念已經根深蒂固了，實在難以改變。因此經過反復考慮后，今年2月份我們更換了TDI的總經理。趙院長曾經在美國工作多年，肯定知道在美國換掉公司總經理可不是那么簡單的事情。這其中涉及到成本和法律等很多問題，而且當時TDI的核心團隊幾乎都是他自己選的人，如果換掉他是不是會造成核心人員的大量流失，我們是有這種擔憂的。
但是，最終我在酒店里與他交流這個問題時，雙方談得非常愉快。首先，我高度肯定了他的豐富經驗和行業(yè)地位。其次，我坦率地告訴他，他不適應銀輪現階段的發(fā)展需要。不過也許再過幾年，銀輪在美國和歐洲有新的動作時，還會再次聘請他。最后，原先約定的聘用試用期一年還沒到，我向他承諾，一年之內的所有待遇不變。他聽了之后非常感動，馬上就在我們總工程師和美國董事的陪同下辦理了相關手續(xù)。記得當時總工程師打電話來，說他在辦理離職手續(xù)簽字前，提出想再和TDI的高管們見見面，問我行不行。我當即表示沒問題，我自問銀輪對得起他，也相信他也不會對不起銀輪。果然在與高管的會面中，他反復說銀輪這家企業(yè)非常了不起，董事長很令人佩服，雖然自己即將離開了，但是希望這些高管們繼續(xù)在TDI努力工作。
趙福全：這樣的評價來自于一位被您辭退的美國公司總經理，確實非常不容易。
正如您談到的，海外是有很多機會的，但是企業(yè)首先要有定力，企業(yè)戰(zhàn)略要有清晰的自我判斷和明確的取舍聚焦。機會雖多，不過因人而異，有的時候對其他企業(yè)是機會，但對自己就不一定是。反過來講，當機會真的到來時，也要勇往直前地放手去做。
銀輪并購TDI的歷程就是如此。在1996年銀輪是以仰視百年老店的心態(tài)到訪TDI的，當時TDI的技術、管理以及客戶的水平，對銀輪而言似乎都是可望而不可及的。到2004年雙方以合資公司的形式展開深度合作，銀輪作為二級供應商為TDI提供零部件，幫助TDI在美國開拓市場。在這個過程中，銀輪向TDI不斷學習，不斷進步，雙方的能力也逐漸對等起來。而在2012年TDI主動尋求并購時，您卻清醒地判斷當時銀輪的實力還不夠，包括資金情況，也包括對美國市場的把握程度。直到三年后的2015年才真正開始談判并購事宜，在2016年最終完成并購。應該說，迄今為止這次并購是很成功的，銀輪順利接掌了TDI，從而百分之百地擁有了這家美國百年老店的技術和品牌，并為銀輪帶來了新的海外客戶。
在這個過程中，您分享了一條重要經驗：有志于國際化的企業(yè)應該時刻關注海外并購的機會，但是條件不成熟的時候不能急于求成，而是可以通過交流、合作的形式不斷加強相互的聯系和了解。而一旦條件成熟了，必須“該出手時就出手”，抓住恰到好處的時機是非常關鍵的。2016年銀輪完成對TDI的并購，就是合適的雙方在合適的時間點上完成了合適的交易。
即使時機正確，并購后的運營也并不容易。就像剛剛徐總談到的更換總經理的案例，實際上雙方對于把TDI做大做強是有共識的，但是由于文化、背景以及理念的差異，對方并沒有真正按照銀輪的戰(zhàn)略來領導TDI前進。這就引申出一個很核心的問題，中國企業(yè)并購了國外企業(yè)之后，第一，你敢挑戰(zhàn)對方的職業(yè)經理人嗎？第二，你憑什么挑戰(zhàn)他？第三，你挑戰(zhàn)他希望得到什么？或者說對于這次海外并購的目的和訴求，你自己是不是很清楚？只是注入資金，讓對方占領當地市場，還是要有效組合國內和國外的資源，形成強大合力？
事實上，我們很多中國企業(yè)都希望通過并購提升國際化水平，但是憑什么能夠達成自己的目的卻并沒有想清楚。簡單地說，對方之所以出售，總是出了問題的，憑什么你接手就能做得好？如果只能為對方提供資金，恐怕是遠遠不夠的。因為對方的問題往往不是簡單的缺錢，可能是技術不先進了，可能是成本競爭力不足了，可能是管理出問題了，也可能是當地市場萎縮了。這些問題如果你都沒有辦法解決，只是提供一個錢包，我想這樣的海外并購是很難成功的，更談不上國內與國外實現協同效應了。
而徐總很清楚，并購TDI最重要的目標就是要提升銀輪在中國乃至全球的競爭力，幫助銀輪更好地走出去，所以TDI要為銀輪提供助力。反過來講，注入資金只能解TDI一時的燃眉之急，如果不能充分借助銀輪的資源，很可能將來TDI還會陷入新的困境。您認識到TDI自身是存在問題的，然而職業(yè)經理人卻并沒有認識到這一點，他以為得到并購注入的資金后，自己作為CEO仍按照原來的打法，就可以帶領TDI向前發(fā)展。盡管你們兩人都決心將TDI做大做強，但是您更大的戰(zhàn)略訴求最終促使您下決心不再繼續(xù)聘用他。因為繼續(xù)聘用他會影響銀輪的國際化大戰(zhàn)略，最終也會損害TDI以及這位職業(yè)經理人的長遠利益。
總的來說，成功的并購一定是雙方把各自的優(yōu)勢用足，同時規(guī)避劣勢，所以雙方能夠優(yōu)勢互補是重要的前提。您下決心并購TDI也是基于這樣的戰(zhàn)略判斷，因為您不只看到了TDI有很多優(yōu)勢是銀輪沒有的，更看到了銀輪有很多優(yōu)勢是TDI沒有的，只有雙方的有效組合才能帶來最大程度的共贏。顯然，那位職業(yè)經理人沒有您這種戰(zhàn)略眼光，沒有理解您并購背后的核心訴求。
當然，盡管如此您也可以在試用期結束后再順勢更換總經理，這樣操作風險更小，可以避免法律以及人員異動等一系列可能的問題。但是您感到銀輪以及TDI的發(fā)展時不我待，所以下定決心馬上調整。在具體操作中，您又像朋友一樣非常真誠地與對方交流，用自己的人格魅力感動他，使他自愿地配合這次人事調整，甚至臨走前還發(fā)自內心地向核心管理層說銀輪了不起。我相信，新聘用的職業(yè)經理人認識到前任被勸退的原因后，一定會按照您的戰(zhàn)略部署，全力將銀輪和TDI的資源整合，這樣您距離實現自己的夢想就可以更進一步了。這種果斷的決策能力值得大家為您點贊。現在回想起當初決定并購TDI的過程，內部一定有過很多不同的意見吧，您當時有沒有動搖過？
徐小敏：事實上在討論是否收購TDI公司的時候，銀輪的很多股東都認為出價過高而持反對意見，他們的想法也不是沒有道理。但是在我看來，收購的價值從戰(zhàn)略角度還是從戰(zhàn)術角度來判斷，答案是不一樣的。從戰(zhàn)略角度看，銀輪要加快國際化步伐，TDI是必不可少的資源。我們可以在國內收購一個工廠，收購一家公司，但這些資源顯然都發(fā)揮不了TDI在國際上的作用，所以銀輪需要TDI。而且收購TDI后，我們可以積累經驗，為接下來兼并其他歐美企業(yè)做好儲備。從戰(zhàn)術角度看，才是價格高低的問題。但既然戰(zhàn)略上值得做，戰(zhàn)術上即使多花點錢也都是次要的了。
另外，對于TDI總經理的解聘，我出發(fā)到美國去做這件事之前，連銀輪的黨委書記都來問我是否還有別的辦法，大家都有擔心。我這個人在做決定之前一定會傾聽大家的意見，不過一旦我做了決定，就不會動搖。其實我心里是衡量過的。首先，我是為了TDI以及銀輪的未來而不得不解聘他。其次，這個決定之前已經和我們聘請的來自卡特彼勒、康明斯等國外大公司的高管和顧問們交流過，并形成了共識。最后，早在解聘的幾個月前，我已經讓美國獵頭公司推薦了后備人選，我考察后相信這個后備人選一定能比現任做得好。事實證明，新上任的總經理在公司的經營和發(fā)展理念上與我們高度吻合。同時，去年6月收購時我們給十幾位高管保留職位一年，到今年6月期滿他們沒有一個人提出離職，這說明他們并未受到此次總經理調整的影響，而是都很看好TDI未來的前景。
被我們收購時，TDI每年只有4000萬美元的銷售額，而我們現在規(guī)劃的目標是到2019年做到7200萬美元的銷售額，下一個三年再從7200萬翻一番做到1.5億美元。美國企業(yè)感覺這樣的速度簡直是天方夜譚，但是借助銀輪的資源TDI就可以實現每三年翻一番的發(fā)展目標。
所以，就像趙院長剛才講的一樣，一旦機會成熟，就要下定決心堅決去做。而一旦開始去做了，就要在公司內部保持思想的高度一致，動用所有資源，全力以赴地把并購做成，并且把并購來的公司運營好。這是銀輪多年來建立的企業(yè)文化，也是銀輪最強的競爭力。銀輪在世界各地的子公司都能感受到總部的這種文化，大家齊心協力，事情就不會做不好。
趙福全：與其說是企業(yè)的文化，不如說是領軍人思想精華的落地，因為企業(yè)文化說到底就是領軍人的價值觀在員工心中形成的共識，最后成為大家做事的基本準則。事實上，無論是并購TDI公司存在價格上的爭議，還是更換TDI總經理遇到不同的意見，最終企業(yè)能夠力排眾議達成共識，都是企業(yè)領軍人的素質和決斷能力在發(fā)揮關鍵作用。當然，不是說當了董事長就能擁有領軍人的素質，而是有了這樣的素質才能成為更好的領軍人。徐總剛才的分享就充分說明了這一點。
第一，關于是否并購TDI公司的問題。從戰(zhàn)術角度看，可能您也認為這個價錢貴了些。但從戰(zhàn)略角度看，TDI是美國的百年老店，擁有享譽美國的品牌，如果銀輪僅僅憑借自己的打拼，要何時才能形成這樣的國際影響力？而且銀輪的發(fā)展戰(zhàn)略就是向第三階段的國際化進軍，正需要海外的橋頭堡和排頭兵。如果沒有此次并購，銀輪不可能在這么短的時間里增加這么多的海外客戶和銷售額。要是從這個角度分析，當然就是值得的。所以，企業(yè)領軍人在關鍵時刻必須從大局出發(fā)，站得更高、看得更遠，做出準確的判斷。至于商討價格，那是商務談判的工作，是典型的戰(zhàn)術問題。領軍人要做的決定是到底要不要買。
第二，關于是否更換TDI總經理的問題。在美國更換一個總經理真的很難，尤其是剛收購的企業(yè)，面臨法務、聲譽以及團隊不穩(wěn)等一系列可能的問題。正因如此，銀輪內部也意見不一。黨委書記等核心層從人事變動、企業(yè)安定的角度擔心不妥，建議從長計議是可以理解的。而這些不同意見也真的挑戰(zhàn)領軍人的定力和魄力。而作為董事長，您一旦下定決心就會堅決去做，而不是瞻前顧后、猶豫不決。這個真實的例子讓我們能夠更加全面地感受到，企業(yè)家領軍人應該具備怎樣的素質，包括戰(zhàn)略思維，包括決斷能力，也包括做事的勇氣和魄力。就像徐總，臉上總掛著謙和的微笑，但是在關鍵的時候，他的個性以及骨子里的決斷力就顯現無疑了。
第三，領軍人也要為自己的重大舉措提前做好準備。比如既然要調整TDI公司的總經理，就一定要換成與銀輪價值觀吻合的人。所以在解聘現任之前，要提前選好接替者，這體現了董事長的運籌帷幄。
銀輪在零部件行業(yè)里或許還不能算是非常大的企業(yè)，但聽了徐總的分享，我認為你們做得非常扎實，尤其在國際化戰(zhàn)略方面做得非常成功。
下一個問題，銀輪有接近50%的銷售額源自為康明斯、卡特彼勒等國外一流的商用車企業(yè)供貨。我知道目前銀輪正大舉進軍乘用車零部件領域，這背后的戰(zhàn)略思考是什么？如此一來，銀輪的戰(zhàn)術也要進行很大的調整，針對商用車和乘用車業(yè)務，您將怎樣布置戰(zhàn)術？另外，您覺得從商用車切入到乘用車領域，銀輪面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？
徐小敏：銀輪希望成為世界級的百年老店，同時也要成為受人尊敬的全球性企業(yè)。2016年中國乘用車銷售量超過2400萬輛，占汽車總銷量的80%以上。但是銀輪此前的銷售額中乘用車產品只占20%，這與中國市場的大格局相去甚遠，同時也意味著我們有很多機會。所以銀輪在2014年制定三個“五年規(guī)劃”時，明確提出到2018年，我們的乘用車產品銷售額要占到公司總銷售額的25%，到2023年要占到45%-50%。
公司這個戰(zhàn)略方向定下來以后，馬上通過戰(zhàn)略解讀的方式統一大家的思想，再由各個部門圍繞戰(zhàn)略目標制定具體的落地措施。在這個過程中，我們確實遇到了很多挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)在于商用車和乘用車的終極客戶不同，工程機械和中重型卡車都是企業(yè)客戶采購的，用來完成工程任務，以盈利為目的，而乘用車則是直接賣給個人的，這就導致兩者的標準、體系包括制造方式完全不同。由于銀輪前幾十年一直都是做商用車配套的，讓我們一下子改變并且適應新的要求是有難度的。為此，我們在四個事業(yè)部中專門把第四事業(yè)部單獨拿出來，就做乘用車的業(yè)務，完全按照乘用車的標準和體系來打造，收到了不錯的效果。而隨著新能源乘用車的快速發(fā)展，我們最近又成立了全新的第五事業(yè)部，負責電動乘用車相關業(yè)務，其總經理由銀輪研究院院長兼任，常務副總經理由研究院常務副院長兼任。這兩位院長一直從事乘用車研究，我要求他們在第四事業(yè)部的基礎上再搭建一個新能源乘用車的零部件平臺，而且要做成行業(yè)標桿。
趙福全：您看到了中國乘用車市場的龐大規(guī)模和增長空間，進而在戰(zhàn)略上認定，銀輪憑借現在的實力能夠也一定要抓住這個機會。改革開放以來，銀輪最初是抓住了商用車和工程機械快速發(fā)展的機會，慢慢成為該領域內全球范圍內的排頭兵，并且收購了國外企業(yè)。而銀輪下一階段的發(fā)展目標，就是要抓住乘用車的機會，進一步拓寬產品領域。同時，由于深刻認識到商用車、工程機械和乘用車產品在各方面都存在巨大的差異，所以您不是在原來的基礎上拓展新業(yè)務，而是另起爐灶，專門建立了新的事業(yè)部，人財物等資源都按照乘用車業(yè)務的特點和需要來配置，希望借此快速打開乘用車市場，并成為行業(yè)的標桿。
徐小敏：我們?yōu)榱税殉擞密囉绕涫切履茉闯擞密囘@一仗打好，一方面將利用TDI公司的資源，另一方面，也在與美國的一些新能源汽車企業(yè)開展研發(fā)合作，通過滿足美國電動汽車各方面的要求來提升自身的水平。
趙福全：這也正是我想和您交流的下一個問題。一方面，乘用車的市場空間更大，未來更應該抓住乘用車產品，所以銀輪的業(yè)務正在從商用車向乘用車轉型。另一方面，銀輪以熱交換器業(yè)務為主發(fā)展到現在，在傳統發(fā)動機的后處理技術方面也有不少積累。然而，不可回避的事實是新能源汽車正在快速發(fā)展，市場份額不斷增加，而傳統發(fā)動機汽車的比例預計會逐漸下降，這將會對銀輪未來的發(fā)展產生怎樣的影響？
同時，不只是電動化，伴隨著新一輪科技革命，汽車智能化、網聯化的發(fā)展也正在不斷提速。如果傳統汽車將向新能源汽車以及智能網聯汽車轉型，那么像銀輪這樣的傳統零部件供應商應該如何應對？對此，您有哪些思考？應該說，這次產業(yè)深度變革帶來的機會和挑戰(zhàn)之大，都是前所未有的。銀輪成立了第五事業(yè)部，是不是也有這方面的原因？具體來說，銀輪面向產業(yè)轉型將有哪些舉措呢？
徐小敏：趙院長，您提的這個問題非常關鍵。在產業(yè)變革的新時期，傳統零部件企業(yè)即使做到了行業(yè)領先，依然面臨著巨大的挑戰(zhàn)。對此，銀輪也在積極做好準備。
第一，企業(yè)核心層對于新科技要有足夠的認識。今年6月我到訪洛杉磯，給美國HTT公司投資了500萬美元，這家公司和馬斯克合作，要做超級高鐵項目。這筆投資的目的就在于了解他們顛覆性的商業(yè)模式，以及他們對于新技術應用的創(chuàng)新思考。我想這對于改變銀輪公司上下對新時代、新科技、新模式的認識是有好處的。
第二，有了認識還要有行動，要圍繞未來的可能需求提前進行布局。這個布局要因地制宜，不能指望天臺這邊的研究院馬上具備新能力，而應該在新技術最活躍、新資源最豐富的地區(qū)開展，比如在歐美布局跟蹤和研究特斯拉、通用等企業(yè)的新技術發(fā)展，這樣才能真正緊跟世界最新趨勢。
第三，引進優(yōu)秀的人才是最重要的。實際上，從事新能源、智能網聯研究的是另外一批人，他們與研究傳統汽車技術的人才完全不同，有不同的能力需求，也有不同的思維方式。我去年訪問納威司達、今年訪問卡特彼勒的時候，這兩家公司的領導都和我提到，冷卻包要有芯片來反映其使用壽命還剩下多長。為此，卡特彼勒專門招聘了相當一部分工程師在研究物聯網相關技術。得到這個信息后，銀輪也馬上進行了部署，在銀輪上?？偛空辛艘恍┫嚓P領域的員工，然后在我們總經理帶領下與天臺總部配合，一起來做這件事。
應該說，銀輪已經充分意識到自己面對的不僅僅是現有產品的問題，也不僅僅是新開發(fā)產品的問題，而是像物聯網等各種新技術產生深刻影響的問題。為此，我們在戰(zhàn)略認識、業(yè)務布局和人力資源等方面都形成了新的思路。接下來就是要一步一步地落地。
趙福全：時代在變革，這對企業(yè)領軍人又是一個重大的挑戰(zhàn)。有的人看不到變化，有的人反感變化，還有的人只是觀望卻沒有行動，這樣的領軍人最終一定無法抓住機會。正像徐總說的那樣，要想真正把握住機會，第一要對變革有充分的認識，第二要切實展開應對變革的行動，第三還要引進相關的人才，因為最終支撐創(chuàng)新的還是人才。特別是在新一輪科技革命的影響下，人才的技能需求和思維方式都會發(fā)生變化，就更需要企業(yè)圍繞新型人才進行布局，并且這種布局要和新業(yè)務的布局同步。銀輪正是這樣實踐的，通過參股美國的科技創(chuàng)新企業(yè)來緊跟科技革命的潮流；在歐美“前線”進行布局，也包括成立第五事業(yè)部，在上海建立“新”總部；同時也在積極地聚集相關人才。相信這些耕耘最終一定能夠結出碩果，幫助銀輪搶占未來競爭的戰(zhàn)略制高點。
下一個問題，銀輪從天臺縣走向國際，現在有很多海歸和外國人在銀輪工作。雖然工作強度很大，但他們卻任勞任怨，甚至樂此不疲。我相信銀輪的薪資待遇應該是不錯的，但恐怕不可能是最高的。在企業(yè)發(fā)展的過程中，您是如何以并非最高的待遇把這些優(yōu)秀人才聚到銀輪來的呢？我們有不少共同的朋友，他們對您的人品和胸懷都贊不絕口。很多人都說因為您的為人而愿意和您做生意、交朋友或者一起共事，這是銀輪吸引人才的一個訣竅嗎？
徐小敏：吸引人才是個系統工程，很多環(huán)節(jié)都必須做好。如果要我總結，一是企業(yè)領軍人要有大夢想。只有大夢想才能吸引志同道合的優(yōu)秀人才與企業(yè)一起圓夢。二是企業(yè)要有包容開放的文化。各路人才包括外國人在內，來自于世界各地，年齡、學歷、專長以及成長環(huán)境等等都不一樣，如果沒有一個包容的環(huán)境，大家是不可能融洽而長期地一起工作的，企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃也會因此受到影響。三是要讓人才有用武之地，能夠實現自我價值。這一點尤其重要，企業(yè)每年25%-30%的增長要和所有員工的價值實現聯系在一起。四是領導要關心員工。這一點也很關鍵，唯有如此企業(yè)上上下下才能真的像一家人一樣，如果沒有這樣的歸屬感，即使再高的薪酬，有些員工也是留不住的。
正因為銀輪有這樣的文化，很多優(yōu)秀人才都愿意在銀輪實現自身的價值，甚至將銀輪看成自己職業(yè)生涯的最后一站。像我們研究院的院長，有人問他是否會離開銀輪。他回答說只要自己不成為銀輪發(fā)展的障礙就不會離開，永遠在銀輪奮斗。他甚至說，哪怕銀輪困難到發(fā)不出工資，他都愿意同銀輪一起挺過難關。
趙福全：這確實不容易。首先，要想把有思想有能力的人才留下來，公司本身必須是一個能夠成就事業(yè)的平臺。其次，還要接納、包容各種各樣的人才，努力做到人盡其才。最后，要讓人才覺得自己是銀輪大家庭的一員。就像您說的海外歸來的研究院院長，他愿意長久地在銀輪工作，除非有一天自己落伍成為銀輪發(fā)展的障礙時才會離開。我認為，只有把自身的價值與銀輪的事業(yè)緊緊地結合在一起，才會如此“忠心”且不計較個人的得失。顯然，這樣的企業(yè)文化是極其重要的。
而且只有當領軍人的思想真正上升為整個企業(yè)的文化，才會有這樣的效果。否則就算董事長本人包容人才，其他領導如果不包容，比如因為給的工資高了而給人才臉色看，那最后人才也還是會被擠兌走。而這種企業(yè)文化之所以能夠形成，還在于領軍人的不斷堅持和以身作則，正因為您這么多年來一直不計較個人得失、一直珍惜和愛護人才，所以在您身邊才會聚攏起同樣價值觀的一群伙伴，大家同樣惜才愛才就形成了銀輪包容開放的企業(yè)文化。
最后一個問題，在您的規(guī)劃中，五年以及十年后的銀輪將是怎樣的？您準備如何實現這個目標？
徐小敏：我們在2014年制定的十五年規(guī)劃中，近中遠期的銷售額目標分別是2018年50億、2023年100億、2028年200億。如果說當年剛剛改制的時候，我提出企業(yè)發(fā)展目標之后，大家都笑起來，覺得做不到，那么現在這個目標，我們公司的核心層沒有一個人認為做不到。
最高領導給我們國家提出了“兩個一百年”的奮斗目標。而銀輪公司也有自己的一個“百年夢”，從1958年到1999年企業(yè)改制差不多是40年，改制之后從1999年到2058年還有60年，我們將其分為三個階段。
第一個階段，從1999年到2018年，也就是到明年，要為第二個階段的發(fā)展奠定堅實的基礎。
第二個階段，從2019年到2038年，公司進入二次創(chuàng)業(yè)期，到2028年實現銷售額200億的目標。同時，公司也正在規(guī)劃2028年到2038年之間的十年，這個階段的目標是銀輪要成為中國民營企業(yè)的500強。
第三個階段，從2038年到2058年，公司希望成為世界500強中的一員。盡管到那個時候肯定不是我?guī)ьI銀輪前進了，但我相信銀輪是有機會實現這個目標的。
我想，只要我們始終不忘“產業(yè)報國、科技興企”的初心，繼續(xù)奮斗、再創(chuàng)輝煌，就必能引領大家共同實現銀輪的“百年夢”。我相信我們一定可以做到！
趙福全：時間過得很快，感覺很多話題還沒有談透，或者我們過幾年可以再做一次供應鏈企業(yè)家專場，到時候再和您交流。通過今天與徐總的對話，我相信大家都會有這樣的認識，銀輪是在一位了不起的董事長帶領下的一家了不起的企業(yè)。
從規(guī)模的角度來講，銀輪也不是非常大，但是在細分市場里卻非常成功地做出了自己的特色。毫不夸張地說，銀輪在商用車零部件領域里已經足以和國際大牌供應商相提并論。從天臺發(fā)跡，到上海設立總部；從產值連年高速增長，到成功上市繼往開來；從改革開放后低成本出口，到逐漸掌控核心技術；從戰(zhàn)略布局并購美國百年老店TDI，到果斷調整總經理確保TDI真正成為銀輪大家庭的一員；從商用車起步，到布局第四事業(yè)部向乘用車擴展；從傳統汽車零部件業(yè)務日臻精益，到成立第五事業(yè)部，為轉型新能源和智能網聯奠定基礎。這一路走來，處處可以感受到徐總這一代中國企業(yè)家的家國情懷、戰(zhàn)略眼光、追夢決心、堅定意志和拼搏精神。
從人才的角度來講，銀輪已經成功匯聚了各方英才、共創(chuàng)大業(yè)。正如徐總談到的，待遇固然重要，但卻不是唯一。企業(yè)引才留才最重要的是要為人才提供用武之地，打造人盡其才的平臺。同時，一定要有包容開放的企業(yè)文化，讓人才感受到尊重和欣賞，還有家一樣的溫暖。否則即使待遇再高，也很難留得住優(yōu)秀的人才，更難以充分發(fā)揮人才的作用。所以優(yōu)秀的企業(yè)文化才是人才生根發(fā)芽的沃土。
值得注意的是，徐總把企業(yè)文化視為企業(yè)最核心的競爭力。而企業(yè)文化實際上是領軍人品質和價值觀的落地與放大。可以說，徐總把自己的一生都奉獻給了銀輪的事業(yè)，才有了銀輪今天的成就，以及銀輪優(yōu)秀的企業(yè)文化。
展望未來，徐總對銀輪后續(xù)的發(fā)展有著非常清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至提出了銀輪自己的“百年夢”，把目標設定到了2058年。其實，我個人認為某個具體的目標早幾年或者晚幾年實現并不重要，重要的是企業(yè)家一定要有成為百年老店的夢想。而在銀輪的遠景目標中，我清楚地看到了徐總打造百年老店的決心和信心。
最后，我祝愿銀輪在徐總的引領下越走越好。如果中國汽車產業(yè)擁有更多像徐總這樣既胸懷大志又腳踏實地的杰出企業(yè)家，我相信中國的汽車強國夢指日可待！
再次感謝徐總的參與。
徐小敏：謝謝各位網友，謝謝趙院長！
來源：鳳凰汽車
