首先必須清楚，代工可以有不同的合作模式，相應(yīng)的，委托方和代工方的分工以及面臨的挑戰(zhàn)也各不相同。大致說來可分為兩類。

第一類是“按方抓藥”式的合作模式。在這種模式下，委托方負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定義、要求和把關(guān)，將產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商體系、裝備水平以及工人能力需求等明確地提供給代工方。而代工方只負(fù)責(zé)遵照執(zhí)行，不需要理解委托方要求背后的品牌訴求。在此情況下，委托方必須充分理清自身品牌的內(nèi)涵和外延，清楚到底要用什么樣的產(chǎn)品和技術(shù)來支撐自己的品牌，更要對符合要求的代工產(chǎn)品能否達(dá)到預(yù)期的品牌支撐效果負(fù)責(zé)，還要基于代工方的實際情況準(zhǔn)確評估所提要求帶來的技術(shù)及成本投入。

不難理解，這種模式下最大的挑戰(zhàn)在于委托方究竟有無“開方”的能力，對經(jīng)驗有限、品牌全新的新入車企而言，這并非易事。當(dāng)然，委托方可以通過招攬所需的各類人才來解決問題，但是這些來自四面八方的人才只有短時間的磨合，能否有效集成、快速形成合力？他們對代工方的制造能力是否有足夠的了解和認(rèn)知？對供應(yīng)商體系是否有足夠的理解和駕馭能力？同時，代工方能否真正理解委托方造車的核心要素，并愿意為此全力投入？畢竟品牌不是一個虛的概念，而是要通過產(chǎn)品、技術(shù)以及服務(wù)等逐漸堆積塑造出來的，初創(chuàng)品牌更是如此。筆者認(rèn)為，這是新入企業(yè)代工造車所面臨的第一個挑戰(zhàn)。

第二類是“共商藥方”式的合作模式。如果委托方在產(chǎn)品研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量及配套的人力資源等方面，沒有定義體系和標(biāo)準(zhǔn)的充分能力，又或者并不想在這方面做完全的投入，那就需要依賴于經(jīng)驗更豐富的代工方提供支持，這不僅意味著雙方必須更有效地互動配合，更要求代工方對委托方的品牌及支撐其造車的核心要素有深層次的理解。也就是說，委托方與代工方都需要對品牌的內(nèi)涵和外延有清晰的認(rèn)識，共同商定以什么樣的產(chǎn)品、技術(shù)及制造能力來實現(xiàn)品牌的價值，包括市場定位、性能指標(biāo)、成本目標(biāo)、關(guān)鍵技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商體系及生產(chǎn)工藝、裝備等。

需要強調(diào)的是，新入汽車企業(yè)與傳統(tǒng)汽車強企動輒數(shù)十年的品牌積累完全不同，后者的品牌定位早已清晰，而前者對品牌的愿景和描述以“形而上”的成分居多，尚無實際產(chǎn)品佐證，不夠也無法具象化。因此，新入車企如何讓代工方充分理解自己的品牌理念是一大難題。

對于委托方而言，如果選擇“共商藥方”，更大的挑戰(zhàn)在于主導(dǎo)權(quán)問題。即雙方的意見不一致時，誰來主導(dǎo)？如果聽委托方的，就是“按方抓藥”模式了，代工方將無法有效發(fā)揮作用以彌補委托方能力的不足；而如果聽代工方的，就不只是代工那么簡單了，等于在共建新的品牌，在產(chǎn)品最終如何符合品牌需求的問題上很難分清責(zé)任。特別是新入車企，為確保品牌建設(shè)受控，在品牌初創(chuàng)期是不會把產(chǎn)品定義授權(quán)出去的，否則一旦產(chǎn)品不支持品牌的形象和定位，將很難扭轉(zhuǎn)局面。這是新入車企選擇代工造車所面臨的第二個挑戰(zhàn)。

而從代工方的角度考慮，又為什么要投入很大的精力與新入車企“共商藥方”、共擔(dān)風(fēng)險呢？要知道即使產(chǎn)品成功了，也是在為他人做“嫁衣”?；蛟S蔚來授權(quán)江淮使用其商標(biāo)隱含著更寬泛的內(nèi)涵，即江淮自己的車型未來也可以使用蔚來的品牌？筆者倒是認(rèn)為這種做法的可能性不大，一是蔚來品牌尚未在市場上立足；二是蔚來很難維護(hù)自身的品牌差異性。而對于江淮來說，要是果真如此，除了資金及產(chǎn)能共享外，這又和自己去打造一個全新的電動車品牌有何區(qū)別呢？

當(dāng)然，在中國，新入車企尋求代工合作還有一個繞不開的訴求，那就是生產(chǎn)資質(zhì)問題。但是如果新入車企只是為了解決資質(zhì)問題，就沒有必要非得擴展成全方位的戰(zhàn)略協(xié)作，這樣雙方的關(guān)系也許更加簡單明了。

汽車代工合作中的巨額投入不可避免

從上面的分析不難看出，無論是“按方抓藥”還是“共商藥方”，本質(zhì)上都需要代工方生產(chǎn)出真正滿足委托方需要的產(chǎn)品，這就涉及到雙方話語權(quán)博弈的更深層次問題。實際上，自一些新入車企提出代工生產(chǎn)模式伊始，“委托方與代工方誰來主導(dǎo)產(chǎn)品制造”這一命題就隨之產(chǎn)生，業(yè)內(nèi)對此也有不同的觀點。而筆者認(rèn)為，在最佳狀態(tài)下，主導(dǎo)權(quán)的歸屬應(yīng)該參照“誰更懂誰就說了算”的原則，由雙方理性決定。也就是說，哪方對用戶需求有更清晰的認(rèn)識，哪方更清楚如何有效地解決用戶的痛點，哪方更了解造車的核心要素以及如何以低成本、高質(zhì)量和快速度來打造產(chǎn)品，哪方就應(yīng)該獲得產(chǎn)品制造的主導(dǎo)權(quán)。

但在實際合作過程中，上述原則很難把握，真正發(fā)揮決定性作用的可能還是誰掌握品牌定義及資本的主導(dǎo)權(quán)。以代工方現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)，能否直接滿足委托方品牌定位完全不同的產(chǎn)品制造需求呢？恐怕很難。這就需要對生產(chǎn)裝備進(jìn)行必要的改造、優(yōu)化甚至完全更新，也需要對制造工人進(jìn)行新的培訓(xùn)，同時還涉及到與供應(yīng)商的有效互動等問題，所有這些都需要大量的投入。如果新入車企并不想在生產(chǎn)線等硬件上過多地投入，那就只能依賴于傳統(tǒng)車企現(xiàn)有的條件來造車，并在產(chǎn)品的定位和品質(zhì)等方面做出妥協(xié)；而如果新入車企要確保產(chǎn)品定位和質(zhì)量完全按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)，那就需要加大投入，以資本輸入確保產(chǎn)品制造的主導(dǎo)權(quán)，但是這樣的投入除短期共享一些產(chǎn)能外，與自己新建制造能力又有多大的差別？當(dāng)然新入車企也可以通過股權(quán)置換、利潤分配等手段來謀求掌控主導(dǎo)權(quán)，這需要雙方在合作之前就達(dá)成共識，更要消除代工方對新入車企“畫餅充饑”的疑慮。

一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在跨界造車時往往標(biāo)榜“輕資產(chǎn)”的生產(chǎn)和管理模式，但是在品牌差異明顯的情況下，產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的巨額投入實際是不可避免的，只是委托方和代工方誰來承擔(dān)或如何共擔(dān)的問題，即使由后者承擔(dān)也一定會向前者索取相應(yīng)的利益回報。所謂“互聯(lián)網(wǎng)造車就不需要制造投入”是一個認(rèn)知的誤區(qū)，因為世上本無“免費午餐”，這也是近百年來汽車代工沒有成為主流商業(yè)模式的原因之一。

“門當(dāng)戶對”的汽車代工更可能獲得成功

汽車是極其復(fù)雜的工業(yè)產(chǎn)品，其產(chǎn)品開發(fā)絕不是簡單的設(shè)計問題，而是涉及技術(shù)體系、采購體系、質(zhì)量體系和制造體系等全方位的系統(tǒng)工程。在委托方和代工方品牌差異很大的情況下，后者能為前者直接所用的資源其實很有限，因為企業(yè)管理、研發(fā)、采購、質(zhì)量和制造等方面的能力都是基于自身品牌定位來建設(shè)和積累的，要改變這一局面遠(yuǎn)非一朝一夕之功，而且意味著大量的新投入。這也是很多品牌進(jìn)軍高端之路異常艱辛，甚至不得不選擇另起爐灶的原因之一。當(dāng)年克萊斯勒和戴姆勒分道揚鑣的原因有很多，其中很重要的一點就是雙方?jīng)]能真正實現(xiàn)原本預(yù)期的資源互補。

正因如此，無論是生產(chǎn)代工還是品牌授權(quán)，筆者認(rèn)為“門當(dāng)戶對”都是關(guān)鍵。只有雙方的品牌比較接近、能力與需求匹配度較高時，才能使資源利用最大化，最終實現(xiàn)以較低的成本，獲得更高的成功概率。

未來汽車品牌建設(shè)必須基于“軟”“硬”有效結(jié)合

在跨界造車的浪潮中，最為重要的一點就是新入汽車企業(yè)如何建設(shè)并持續(xù)塑造全新的品牌。而由代工問題引發(fā)出另一個思考，即未來消費者對汽車品牌的認(rèn)知方式是否會發(fā)生改變？毫無疑問，消費者將越來越關(guān)心產(chǎn)品的體驗與服務(wù)。但十年之后，消費者是像今天一樣，主要基于車輛外觀、性能、質(zhì)量及工藝等“硬”的成分，來建立對汽車品牌的認(rèn)同；還是會把汽車看成類似智能手機這樣的產(chǎn)品，更看重其提供的服務(wù)和體驗，即“軟”的部分，并以此作為品牌認(rèn)知的核心？顯然，這個問題事關(guān)當(dāng)下車企應(yīng)該選擇哪種商業(yè)模式來迎接未來的競爭：如果消費者轉(zhuǎn)為根據(jù)服務(wù)與體驗等“軟”的因素來認(rèn)知汽車品牌，那么新入車企堅持將發(fā)展重心放在構(gòu)建互聯(lián)服務(wù)上，選擇代工生產(chǎn)就是明智之舉；而如果消費者依舊以“硬”為主、以“軟”為輔來認(rèn)知汽車品牌，那么代工合作恐怕就只能解一時之渴，無法持續(xù)支撐其品牌形象的構(gòu)建和完善。

筆者判斷，在新一輪科技革命的影響下，汽車品牌內(nèi)涵中“軟”的成分一定會越來越多，也越來越重要。但在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，對于汽車的品牌認(rèn)知，“軟”成分還很難做到與“硬”成分平分秋色，這是由汽車產(chǎn)品本身的特性所決定的。盡管“軟”的成分將使消費者最看重的汽車安全、節(jié)能與舒適性更佳，但這些屬性是不是卓越，仍基于“硬”的成分來實現(xiàn)。從這個意義上講，汽車代工與手機代工存在本質(zhì)區(qū)別，切不可簡單等同。實際上即使是智能手機，蘋果品牌的塑造也是基于“軟”“硬”有效結(jié)合來實現(xiàn)的，并不是只有“軟”的體驗即可。當(dāng)然，智能手機遠(yuǎn)比汽車產(chǎn)品簡單，委托方“開方”讓代工方“抓藥”很容易實現(xiàn)，這也是手機行業(yè)代工模式成為主流的根本原因所在。而汽車產(chǎn)品的“軟”“硬”有效結(jié)合既復(fù)雜又困難，而且投入大，牽一發(fā)而動全身，對委托方的“開方”能力挑戰(zhàn)巨大，沒有對汽車制造的透徹理解和充分經(jīng)驗，很難完全兼顧而達(dá)到最佳平衡。在此前景下，跨界造車的“新玩家”們?nèi)绻蛟斐雠c眾不同的品牌價值，恐怕還是需要形成自己可控的產(chǎn)品制造能力，否則品牌的長期塑造將成為“無本之木”。其實部分新入車企也意識到了這個問題，它們選擇以超跑作為其首款產(chǎn)品，就是要借助特殊車型的“硬”特色來完成高端品牌形象的初期打造。

筆者對互聯(lián)網(wǎng)造車的創(chuàng)新嘗試持積極樂觀態(tài)度。外部力量的介入既是汽車產(chǎn)業(yè)勃勃生機的佐證，也是未來產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的必然趨勢。只有內(nèi)外兩股力量有效融合，中國汽車產(chǎn)業(yè)才能抓住新一輪產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的歷史機遇。新入車企與傳統(tǒng)車企在合作時，如果能對本文提及的問題有清醒認(rèn)識、充分考量并拿出有效舉措，相信它們的合作將能夠結(jié)出碩果。最后，希望國家的產(chǎn)業(yè)政策為這些勇于創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)造健康發(fā)展的有利條件，對于跨界造車給予更多的實質(zhì)性支持，特別建議國家在生產(chǎn)資質(zhì)方面給新入車企開綠燈，避免不必要的“借腹生子”。這樣它們在踐行“輕資產(chǎn)造車”模式時，可以不考慮額外的資質(zhì)因素，謀求真正與傳統(tǒng)車企資源互補或資源共享的代工合作，避免企業(yè)及國家不必要的浪費。

來源：趙福全 劉宗巍 中國汽車報