本文原載于《趙福全論汽車產(chǎn)業(yè)》一書
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4、研發(fā)體系建設(shè)中的績(jī)效考核
4.1績(jī)效考核管理的作用
如前所述，優(yōu)秀的研發(fā)管理是體系建設(shè)的根本保障，而對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行合理評(píng)估及獎(jiǎng)懲則是研發(fā)管理中最核心的內(nèi)容和最有效的方式之一。然而，歷來企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核管理都是一大難題，特別是對(duì)于業(yè)務(wù)專業(yè)性強(qiáng)、可比性低的研發(fā)團(tuán)隊(duì)更是如此。像工廠那樣簡(jiǎn)單地計(jì)件、計(jì)時(shí)和檢查廢品率顯然行不通，因?yàn)檠邪l(fā)的工作難度和重要性各不相同，而且工作質(zhì)量也很難以同樣的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。比如開發(fā)車身、底盤和發(fā)動(dòng)機(jī)的工程師怎樣比較？做行政管理、項(xiàng)目管理和技術(shù)開發(fā)的員工又怎樣比較？
但是，不建立績(jī)效管理機(jī)制顯然是不行的。對(duì)于汽車行業(yè)來說，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)必須不斷推出越來越好的產(chǎn)品，因而對(duì)汽車研發(fā)的要求也相應(yīng)地越來越高。同時(shí)，汽車產(chǎn)業(yè)鏈條長、投入大、產(chǎn)出慢，一款車型的開發(fā)周期平均為2.5-3.5年，投入數(shù)以億計(jì)。因此，汽車研發(fā)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的專業(yè)領(lǐng)域極多，關(guān)聯(lián)度極強(qiáng)，尤其需要各個(gè)方面專業(yè)人員的通力協(xié)作。在這種情況下，沒有行之有效的績(jī)效管理，很難保障各部門的高效產(chǎn)出和順暢合作。
正因如此，績(jī)效考核管理其實(shí)并不新鮮，各家企業(yè)的嘗試可謂比比皆是。畢竟考核被公認(rèn)是企業(yè)管理的核心手段之一，而追求高效率和低成本的優(yōu)質(zhì)管理是所有企業(yè)經(jīng)營者共同面對(duì)的永恒話題。
目前，考核管理的相關(guān)理論及流派紛紜復(fù)雜，幾乎每一家稍具規(guī)模的企業(yè)都在實(shí)施著各種各樣的績(jī)效考核，然而卓有成效的績(jī)效管理機(jī)制卻并不多見。究其原因，主要有三個(gè)方面的問題：一是缺乏貫徹執(zhí)行的高度權(quán)威和始終如一的強(qiáng)力堅(jiān)持；二是措施和規(guī)則往往不夠具體、不夠完備，甚或與實(shí)際脫節(jié)，造成難以落地和產(chǎn)生效果；三是規(guī)則僵化，沒有不斷優(yōu)化和完善，要知道世界是動(dòng)態(tài)的，考核也不可能有一勞永逸的解決方案，如果不能與時(shí)俱進(jìn)，原本適宜的績(jī)效考核規(guī)則就會(huì)很快變得不合時(shí)宜、甚至完全不能與實(shí)際情況匹配。
4.2 企業(yè)管理模式的選擇
下面探討一個(gè)重要話題：后發(fā)的本土汽車企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的管理模式，才能提高研發(fā)效率，憑借有限的資源獲得最大程度的產(chǎn)出，從而與國內(nèi)外強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們一較高下？對(duì)此，我的答案是必須推行矩陣式管理。
矩陣式管理的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在可以有效提高工作效率，實(shí)現(xiàn)有限資源的最充分利用，同時(shí)“專業(yè)的人干專業(yè)的事”也有利于知識(shí)的積累和技術(shù)水平的快速提升；缺點(diǎn)在于責(zé)權(quán)不易明確，容易扯皮推諉。如果不能明確責(zé)權(quán)，真正實(shí)現(xiàn)高效的分工協(xié)作，矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)就無從體現(xiàn)，甚至反而會(huì)帶來負(fù)面影響。因此，如何揚(yáng)長避短，克服矩陣管理的不足，而將其優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，是問題的關(guān)鍵所在，也挑戰(zhàn)企業(yè)領(lǐng)軍人的管理水平。而最有效的辦法就是實(shí)施科學(xué)的績(jī)效考核管理：明確不同部門的工作任務(wù)和職責(zé)分工，并通過真正“能者多勞、多勞多得”的合理激勵(lì)，確保大家按照系統(tǒng)有序的總體規(guī)劃，按時(shí)保質(zhì)地完成既定工作。
一般來說，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、自身發(fā)展階段和當(dāng)前實(shí)際能力，選擇適宜的管理模式。對(duì)于本土車企而言，由于自身資金、人員、設(shè)備和整體實(shí)力有限，同時(shí)又要面對(duì)國外巨頭的競(jìng)爭(zhēng)壓力，為了獲得最大產(chǎn)出，實(shí)施矩陣式管理就成為一種必然的理性選擇。而與此相應(yīng)，建立高度細(xì)化、行之有效的績(jī)效管理機(jī)制，以確保矩陣管理的優(yōu)勢(shì)真正得到發(fā)揮，也就變得勢(shì)在必行。
我們以整車研發(fā)項(xiàng)目為例分析矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)。大家知道，汽車產(chǎn)品開發(fā)大致可以分為前期策劃、概念設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)驗(yàn)證和小批量生產(chǎn)等幾個(gè)階段，每個(gè)階段需要不同領(lǐng)域的專業(yè)人員參與，且需求的人數(shù)差異很大。如果采用單獨(dú)的項(xiàng)目式管理，假如企業(yè)要做10個(gè)整車項(xiàng)目，就需要10倍的全套開發(fā)人員。在此過程中，任何領(lǐng)域?qū)I(yè)人員如有缺失，項(xiàng)目結(jié)果都很難保證；而將所需人員都配備齊全，又意味著必然存在閑置浪費(fèi)。比如，每個(gè)項(xiàng)目組都必須有造型創(chuàng)意師，但當(dāng)概念設(shè)計(jì)階段結(jié)束后，這個(gè)項(xiàng)目組里的造型創(chuàng)意師就沒有太多工作可做了。在實(shí)際運(yùn)作中由于資源有限，每個(gè)項(xiàng)目組的人員可能都不夠充足，這樣項(xiàng)目負(fù)責(zé)人往往就會(huì)調(diào)配造型創(chuàng)意師去參與后期的其他開發(fā)任務(wù)，然而這些工作遠(yuǎn)非造型創(chuàng)意師擅長的領(lǐng)域，與“術(shù)業(yè)有專攻”的客觀規(guī)律完全相悖。
而如果采用矩陣式管理，就可以把每款車型的開發(fā)工作按流程分解為幾十個(gè)任務(wù)流，分別交給對(duì)應(yīng)的專業(yè)科室來完成相應(yīng)的工作，即每個(gè)部門都只負(fù)責(zé)分管的技術(shù)領(lǐng)域，而工作排序則由項(xiàng)目管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)和總控。這樣一來，不僅大大節(jié)省了所需要的人力，而且專業(yè)的人始終在做專業(yè)的事，從而既能提升效率、確保質(zhì)量，也便于專業(yè)部門的知識(shí)積累。例如，造型部在完成了A車型的造型創(chuàng)意工作后，接下來也不會(huì)閑置，而是去做B車型的造型創(chuàng)意，在這個(gè)過程中，造型創(chuàng)意師的經(jīng)驗(yàn)在不斷提升，并且會(huì)自然而然地借鑒此前工作的得失。如圖6所示，矩陣管理就是通過這樣的方式，實(shí)現(xiàn)了以最少資源、最快速度和最高質(zhì)量進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，使有限資源得到了最大化的利用。
圖6 矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)——以整車開發(fā)項(xiàng)目為例
當(dāng)然，由此我們也不難看出，矩陣管理必須在業(yè)務(wù)分工和工作排序上有科學(xué)的方法和有效的措施，否則其優(yōu)勢(shì)根本無從體現(xiàn)，反而會(huì)造成內(nèi)部的責(zé)任不清。例如，造型部到底先做A車型還是B車型？會(huì)不會(huì)以做A車型為借口拖延B車型的工作？如果B項(xiàng)目因此而延期，究竟是誰的責(zé)任？在項(xiàng)目密集、人手不足的時(shí)候，應(yīng)該如何分配資源和確定工作優(yōu)先級(jí)？這些都是非常現(xiàn)實(shí)的管理難題。
4.3績(jī)效考核實(shí)踐的原則及目的
如前所述，矩陣式管理可以實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用，但前提是必須避免互相推諉、責(zé)任不清的問題，這就需要績(jī)效考核作為保障。實(shí)際上，績(jī)效管理與體系建設(shè)也是相輔相成、互為因果的。有效的績(jī)效管理將為體系建設(shè)提供保障，并推動(dòng)體系建設(shè)不斷深入；而體系建設(shè)中的各種措施也為實(shí)現(xiàn)更為順暢的績(jī)效管理創(chuàng)造了條件。兩者互相促進(jìn)、互為保證。體系建設(shè)中的人才、設(shè)備、開發(fā)流程和知識(shí)積累等相關(guān)工作，都需要以考核來保障，比如招聘不力，就考核人力資源部門；人員流失，就考核用人的專業(yè)部門。反過來講，健全的體系也是績(jī)效管理順暢進(jìn)行的基礎(chǔ)，例如正是因?yàn)橛辛烁叨燃?xì)化的開發(fā)流程，績(jī)效考核才有可能做到準(zhǔn)確精細(xì)。
簡(jiǎn)單地說，績(jī)效考核的最終目的就是要實(shí)現(xiàn)“能者多勞”與“多勞多得”的完美結(jié)合。對(duì)于汽車研發(fā)而言，這需要克服4個(gè)關(guān)鍵性難題，為此我在企業(yè)實(shí)踐中確立了績(jī)效考核的七大原則來加以解決，如圖7所示。
圖7 績(jī)效考核的原則及其解決的問題
難題1：績(jī)效考核等于給員工套上了夾板，如何讓廣大員工都能心甘情愿地接受和信服考核，避免逆反和應(yīng)付心理，使考核真正成為強(qiáng)大的動(dòng)力源泉？
應(yīng)對(duì)之道一：正向激勵(lì)的原則
很多企業(yè)在推行考核時(shí)，往往把一定比例的工資拿出來作為績(jī)效，比如當(dāng)月做得好的員工多拿20%的工資，做得不好的則扣減20%的工資。這樣排在后面的員工總覺得企業(yè)是扣了自己的錢給了其他員工，不僅心里難免產(chǎn)生抵觸情緒，而且容易導(dǎo)致員工之間的對(duì)立。對(duì)此，我們采取了正向激勵(lì)的考核原則：即員工的基本工資不變，績(jī)效完全是正向的給予，只有給多給少的區(qū)別，也就是說即使做得最差的員工，也無非就是所得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)為零，而不會(huì)影響其基本工資。同時(shí)，與基本工資相比，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的比例逐步提升，以強(qiáng)化考核的力度。這樣一來，員工自然就會(huì)把考核視為增加收入的機(jī)會(huì)，沒有了考核也就等于沒有了額外的獎(jiǎng)金。因此，員工對(duì)考核的接受程度大大提高，其工作熱情及創(chuàng)造力也得到最大限度的激發(fā)。
應(yīng)對(duì)之道二：公開、公平、公正的原則
有些企業(yè)的考核采取“暗箱操作”，員工并不清楚彼此的績(jī)效。這樣做固然避免了員工之間產(chǎn)生矛盾，但也使考核完全失去了“激勵(lì)先進(jìn)、督促后進(jìn)”的核心價(jià)值，而且容易讓員工質(zhì)疑考核的公正性。實(shí)際上，公平、公正是考核能夠長久推行下去的根本準(zhǔn)則，而公開是公平、公正的前提?？己司蛻?yīng)該“昭告天下”，方能產(chǎn)生效果。比如，我們的月度考核成績(jī)，包括各部門的考核結(jié)果及排名，都會(huì)提前公示，如有異議可以進(jìn)行申訴。同時(shí)，成立“院級(jí)考核糾紛仲裁小組”，由副院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組成，統(tǒng)一處理申訴。最后，每月召開一次院級(jí)綜合管理月例會(huì)，公布核準(zhǔn)后的考核成績(jī)，并對(duì)這一結(jié)果進(jìn)行分析，讓領(lǐng)先的部門分享經(jīng)驗(yàn)、后進(jìn)的部門總結(jié)教訓(xùn)，以提高全院的管理水平。面對(duì)這樣公開、公平、公正的考核，員工無話可說，唯有自己不斷加強(qiáng)努力，以謀求更好的考核成績(jī)。
難題2：研發(fā)團(tuán)隊(duì)逐步壯大，如何讓數(shù)千人在各自的團(tuán)隊(duì)里都能扮演合格的角色？又如何在保證每個(gè)員工都能直接感受到考核壓力的同時(shí)，降低總體的管理難度和負(fù)荷？
應(yīng)對(duì)之道三：逐級(jí)考核的原則，即“總體掌控，局部靈活”
如果企業(yè)安排了過多人員負(fù)責(zé)考核工作，那么無論績(jī)效評(píng)估多么精細(xì)，都是管理上的失敗，因?yàn)檠芯吭赫f到底是做產(chǎn)品開發(fā)的，而不是做考核的。我們的院級(jí)考核只落實(shí)到部級(jí)單位，各個(gè)部門在不違背全院總體原則的前提下，自行進(jìn)行內(nèi)部的二次績(jī)效分解，落實(shí)到科室直至員工個(gè)人。在這個(gè)過程中，部長作為本部門考核成績(jī)的第一責(zé)任人，享有充分的自由度，可根據(jù)部門工作特點(diǎn)建立各自不同的考核方法，允許其“八仙過海、各顯神通”。這樣基層的考核就由最了解本部門實(shí)際情況的部長主導(dǎo)，可以更有針對(duì)性和靈活性；同時(shí)，院級(jí)管理的難度和負(fù)荷也隨之大大降低，當(dāng)時(shí)全院兩千多人的考核井然有序，而專職負(fù)責(zé)考核的只有3名員工。
應(yīng)對(duì)之道四：連帶責(zé)任的原則，即“捆綁考核”
院級(jí)考核只落實(shí)到部門，任何員工出錯(cuò)或立功均直接處罰或獎(jiǎng)勵(lì)其所在的部門，影響整個(gè)部門的績(jī)效成績(jī)。同時(shí)，部門考核排名與分管該部門的副院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效掛鉤，而且如果部門出現(xiàn)關(guān)鍵事項(xiàng)獎(jiǎng)懲，除了直接影響本部門和部長的績(jī)效外，分管副院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。這樣一旦出了問題，員工會(huì)感覺對(duì)不起團(tuán)隊(duì)，部長會(huì)感到愧對(duì)分管院領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上不只一次，部長過來懇求，寧愿加倍考核自己，也不愿讓分管院領(lǐng)導(dǎo)為自己部門犯的錯(cuò)誤“背鍋”。但是，規(guī)則就是這樣，必須嚴(yán)格執(zhí)行，唯一的補(bǔ)救辦法就是以后少出問題、多出成績(jī)。其實(shí)這也正是確定連帶原則的目的所在——自然而然地培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)精神，提高了研發(fā)工作的配合度。
難題3：汽車研發(fā)分工高度精細(xì)，研究院既有技術(shù)部門，也有管理部門，而且技術(shù)部門的專業(yè)領(lǐng)域也各不相同，如何公平地橫向比較工作內(nèi)容幾乎完全不同的各個(gè)部門的工作成績(jī)？
應(yīng)對(duì)之道五：以科學(xué)量化為前提的市場(chǎng)化原則
首先我們構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)庫，包括每個(gè)總成乃至零部件開發(fā)所需要的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)均有明確的數(shù)據(jù)。按照這個(gè)工時(shí)庫，就可以核算部門實(shí)際投入到研發(fā)中的工作量（以“人·小時(shí)”計(jì)），作為核算工作成果績(jī)效的基礎(chǔ)。也就是以“有效輸出物”作為工作量評(píng)估基數(shù)，依據(jù)“標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)庫”進(jìn)行工作量的量化統(tǒng)計(jì)。
在這個(gè)過程中，我們建立了“工作量是貨幣、工作質(zhì)量是驗(yàn)鈔機(jī)”的虛擬市場(chǎng)機(jī)制：各部門是交易主體，部門輸出物折算為工作量即“貨幣”（績(jī)效），作為統(tǒng)一的比較標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)嚴(yán)格檢驗(yàn)工作質(zhì)量，不合格的輸出物視為“偽鈔”（無效績(jī)效）。這樣部門就會(huì)自行斟酌工作量與工作質(zhì)量之間的平衡點(diǎn)——干得少了績(jī)效收入少，干得太多容易出錯(cuò)，可能反而得不償失。同時(shí)，每個(gè)下序部門都高度認(rèn)真地自覺檢驗(yàn)上序部門的輸出物，以免收到“偽鈔”，影響自己部門的績(jī)效。
此外，工作量一般都是由項(xiàng)目組下達(dá)，項(xiàng)目推動(dòng)因此空前順暢。以前在矩陣管理模式下，往往是項(xiàng)目經(jīng)理求著專業(yè)部門優(yōu)先做自己項(xiàng)目的工作，而實(shí)施考核后如果項(xiàng)目經(jīng)理不下達(dá)任務(wù)，專業(yè)部門就沒有工作量、拿不到績(jī)效了。這樣就真正確立了“多勞多得”的市場(chǎng)化分配原則。
應(yīng)對(duì)之道六：動(dòng)態(tài)平衡的原則
我們對(duì)各部門予以區(qū)別對(duì)待，進(jìn)行有所差異的考核，同時(shí)在總體上尋求相對(duì)平衡。將所有部門分為設(shè)計(jì)部門、設(shè)計(jì)支持部門和管理部門三大類，工作量系數(shù)各不相同：設(shè)計(jì)部門的系數(shù)當(dāng)然最高，以體現(xiàn)研究院的主業(yè)，設(shè)計(jì)支持部門次之，管理部門再次之。其中，一線設(shè)計(jì)部門工作量采取完全量化的核定方式，其余部門則采用定額折算的核定方式。
盡管工作量系數(shù)和考核方式有所不同，但我們?cè)O(shè)計(jì)的考核機(jī)制，要求三類部門的排名分布均勻、相互交叉。也就是說，設(shè)計(jì)部門的平均績(jī)效是最高的，但是做得較差的設(shè)計(jì)部門也有可能比做得較好的管理部門績(jī)效還低。在實(shí)踐中結(jié)果也正是如此，從而顯示出該考核機(jī)制的合理性以及動(dòng)態(tài)平衡的相對(duì)穩(wěn)定性。
難題4：汽車研發(fā)具有高度關(guān)聯(lián)性，只保證部門內(nèi)部高效配合還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，如何以考核的手段確保各個(gè)部門之間均能順暢合作？
應(yīng)對(duì)之道七：關(guān)聯(lián)互評(píng)的原則
我們采取了關(guān)聯(lián)互評(píng)的辦法，即每月一次由常務(wù)副院長組織召開全體部長參加的互評(píng)會(huì)，對(duì)其他部門不配合影響本部門工作產(chǎn)出、或?qū)е卤魂P(guān)鍵事項(xiàng)考核的情況，允許并鼓勵(lì)大家互相交流，當(dāng)面“告狀”，由前面提到的“院級(jí)考核糾紛仲裁小組”裁決后給予相應(yīng)的處罰。如果當(dāng)面不講，那么責(zé)任自負(fù)，直接計(jì)入考核；尤其不允許背后議論，否則加倍考核。同時(shí)，對(duì)這種關(guān)聯(lián)互評(píng)的裁決是有償?shù)?，如果“告狀”成功，被告部門買單；但如果“告狀”失敗，原告部門將會(huì)受到加倍的績(jī)效處罰。這樣各部門都會(huì)非常慎重地看待關(guān)聯(lián)互評(píng)，從而提高了申訴的合理性和嚴(yán)肅性，也降低了投入仲裁的精力。
4.4 研發(fā)績(jī)效考核實(shí)踐及其特點(diǎn)
（1）高度量化的考核體系
綜合考慮差異化與平衡性，我們最終建立起行之有效的研發(fā)績(jī)效考核體系。以部門績(jī)效為例，涵蓋了工作成果、工作及時(shí)性、工作質(zhì)量、能力建設(shè)以及管理績(jī)效等各個(gè)部分，同時(shí)還有關(guān)鍵事項(xiàng)獎(jiǎng)懲，這是院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門特殊重大貢獻(xiàn)或失誤直接給予的加減分。
圖8 考核體系量化示意圖
（2）360°全方位的考核體系
這里所說的“360°全方位”有兩層含義：我們建立的考核體系，一方面是從多個(gè)角度全面地評(píng)價(jià)部門及員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠。另一方面，全院除了院長也就是我本人不接受考核外（我作為研發(fā)負(fù)責(zé)人，接受集團(tuán)層面的考核），包括副院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、秘書以及后勤服務(wù)人員在內(nèi)，其他所有員工都要接受考核。
（3）不斷完善的考核體系
如前所述，考核管理永遠(yuǎn)不可能十全十美，也永遠(yuǎn)不可能一步到位。我們的績(jī)效考核實(shí)踐也經(jīng)歷了建立、發(fā)展和成熟三個(gè)階段的漫長過程，不同階段有不同的考核側(cè)重和方法，最終不斷提升直至較為完善的程度。在這個(gè)過程中，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者必須毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持推行考核，而決不能以考核制度的不夠完善作為半途而廢的借口，實(shí)際上也只有在堅(jiān)持中不斷優(yōu)化，才能逐步建立起真正有效和高度精細(xì)的績(jī)效考核體系。
4.5 績(jī)效管理實(shí)踐總結(jié)
總之，優(yōu)秀的績(jī)效考核必須充分考慮管理的不同層面、不同環(huán)節(jié)和不同領(lǐng)域的差異性，全面覆蓋管理涉及到的各方面要素。同時(shí)，必須有高度具體化和可執(zhí)行的措施，這既需要規(guī)章制度的明確指向，也需要不斷完善的研發(fā)流程、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等提供依托。最后，還必須不斷完善、與時(shí)俱進(jìn)，以確保研發(fā)績(jī)效管理充分到位，各個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本完全受控，各項(xiàng)研發(fā)工作順利推進(jìn)，最終高效地開發(fā)出越來越多、也越來越好的產(chǎn)品及技術(shù)。
5、自主研發(fā)體系建設(shè)的心得體會(huì)
5.1自主研發(fā)體系的戰(zhàn)略意義
一款產(chǎn)品或一項(xiàng)技術(shù)的研發(fā)是重要的，不過一款產(chǎn)品或一項(xiàng)技術(shù)也是可以買來、借來、甚至抄來的，當(dāng)然這之后也就到此為止了。某一方面的技術(shù)能力更為重要，不過“一木難成林”，對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用也比較有限。真正驅(qū)動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉，一定是也只能是完備而科學(xué)的自主研發(fā)體系，因?yàn)檫@樣的體系可以支撐企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的推出以及核心技術(shù)的突破。因此，開展自主研發(fā)的體系建設(shè)具有至關(guān)重要的戰(zhàn)略意義和長遠(yuǎn)價(jià)值。
5.2精益生產(chǎn)-精益設(shè)計(jì)-精益管理-精益體系
豐田汽車的“精益生產(chǎn)”方式舉世聞名，但是我們往往容易忽略其背后的支撐和內(nèi)涵。實(shí)際上，精益生產(chǎn)的前提是精益設(shè)計(jì)，而精益管理又是精益生產(chǎn)和精益設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，最終企業(yè)應(yīng)該建立完整的精益體系，讓精益的思想和方法，貫穿于企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)與方方面面。這才是企業(yè)最本質(zhì)的追求所在，永遠(yuǎn)也不會(huì)過時(shí)。
那么，汽車企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)精益設(shè)計(jì)（Lean Engineering）呢？我歸納總結(jié)了以下幾個(gè)方面：（1）清晰的研發(fā)戰(zhàn)略；（2）平臺(tái)化設(shè)計(jì)（包括模塊化、系列化、標(biāo)準(zhǔn)化）；（3）系統(tǒng)而具體的產(chǎn)品開發(fā)流程及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)；（4）不斷優(yōu)化的研發(fā)組織架構(gòu)；（5）資源利用最大化的矩陣式管理；（6）“內(nèi)部市場(chǎng)化”的績(jī)效考核機(jī)制；（7）多樣化的員工能力提升措施。唯有多管齊下，在產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)的全過程中有效貫徹精益管理，才能真正實(shí)現(xiàn)精益設(shè)計(jì)，支撐實(shí)施精益生產(chǎn)，最終形成完整的精益體系，不斷提高效率、降低成本，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
5.3自主研發(fā)的心得體會(huì)
基于多年從事研發(fā)管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，我和大家分享以下幾條心得與體會(huì)。對(duì)于自主研發(fā)：（1）企業(yè)的決心是前提、全員的支持是保障；（2）必須無所畏懼地放手去做，并且一定要用心、務(wù)實(shí)、堅(jiān)持；（3）一切重在實(shí)踐，沒有最好，只有最合適；（4）初期就要有建設(shè)“百年老店”的長遠(yuǎn)打算；（5）必須根據(jù)國情、廠情合理規(guī)劃，穩(wěn)步實(shí)施，循序漸進(jìn)；（6）必須高度重視體系建設(shè)，重視流程完善，重視持續(xù)積累；（7）細(xì)節(jié)決定成敗，只有理念和粗線條的行動(dòng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
最后，再次強(qiáng)調(diào)：在自主研發(fā)的實(shí)踐中，“技術(shù)是根，管理是魂”。兩者都要抓，兩手都要硬。只有堅(jiān)持自主研發(fā)、堅(jiān)持科技創(chuàng)新、堅(jiān)持體系建設(shè)，才能真正推動(dòng)中國科技事業(yè)的不斷進(jìn)步！
（本文主要根據(jù)2015年8月31日趙福全教授在清華大學(xué)公管學(xué)院“第十二期科研院所領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)研修班”上的授課整理。該研修班系科技部、中組部聯(lián)合主辦的企事業(yè)單位科技領(lǐng)軍人的高級(jí)別進(jìn)修班，每年一期，自2010年的第七期開始，趙教授已連續(xù)六年為該班授課。此外，“體系建設(shè)和績(jī)效管理”是行業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)話題，趙教授也曾在其他多種場(chǎng)合向眾多不同受眾進(jìn)行過分享）
（全文完）
來源：汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院
