本文原載于《趙福全論汽車產(chǎn)業(yè)》一書
【精彩語句】“核心技術(shù)并不是排他性的技術(shù)，也不等同于新技術(shù)。更多的情況是大家都有這項技術(shù)，但掌握核心技術(shù)者能做得更好。也就是說，核心技術(shù)既是技術(shù)‘無中生有’地創(chuàng)新，更是把現(xiàn)有技術(shù)做到精益求精?！?/span>
“自主研發(fā)的核心在于以我為主、自己主導(dǎo)。自主研發(fā)不是閉門造車，也不是面面俱到，必須充分利用外部資源，站在巨人的肩膀上，向巨人學習，與巨人競爭，最終才能超越巨人?！?/span>
“‘技術(shù)是根，管理是魂’：沒有技術(shù)的管理如同無本之木，沒有管理的技術(shù)就像脫韁之馬。自主研發(fā)的體系建設(shè)是一項全方位的復(fù)雜系統(tǒng)工程，涵蓋了人才、設(shè)備、開發(fā)流程和知識積累四大支柱。卓有成效的研發(fā)管理就是確保體系建設(shè)各項舉措落到實處、整個體系順暢運作、且不斷提升效率的根本保障?！?/span>
“歷來企業(yè)對員工進行績效管理和考核都是一大難題，特別是對于業(yè)務(wù)專業(yè)性強、可比性低的研發(fā)團隊更是如此。對于本土車企而言，由于自身資金、人員、設(shè)備和整體實力有限，為了獲得最大產(chǎn)出，實施矩陣式管理就成為一種必然的理性選擇。而與此相應(yīng)，建立高度細化、行之有效的績效管理機制，以確保矩陣管理的優(yōu)勢真正得到發(fā)揮，也就變得勢在必行?！?/span>
“優(yōu)秀的績效考核必須充分考慮管理的不同層面、不同環(huán)節(jié)和不同領(lǐng)域的差異性，全面覆蓋管理涉及到的各方面要素。同時，必須有高度具體化和可執(zhí)行化的措施。還必須不斷完善、與時俱進?！?/span>
【編者按】本文又是一篇份量極重的系統(tǒng)總結(jié)，可謂干貨滿滿。在文中趙福全教授談到的核心話題很多，觀點精辟而獨到，包括核心技術(shù)與研發(fā)能力、正向開發(fā)與逆向開發(fā)、自主“研發(fā)經(jīng)濟學”、自主研發(fā)的四大支柱、以及研發(fā)體系建設(shè)和績效考核管理的具體措施等。這些實踐及其成果，也是趙教授作為技術(shù)領(lǐng)軍人帶領(lǐng)團隊以“企業(yè)技術(shù)體系創(chuàng)新工程”一舉榮獲國家科技進步二等獎（一等獎空缺）的核心內(nèi)容，以偏“軟科學”（科技管理）的成果拿到國家最高科技獎項幾乎絕無僅有。在這里，我把趙福全教授自主研發(fā)體系建設(shè)的核心思想及績效管理的寶貴智慧，向大家和盤托出，相信會有更多的企業(yè)都能從本文中受益。
【正文】當前，中國正在全面深化改革，促進經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，推動制造強國建設(shè)。這一系列戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終都將體現(xiàn)在本土企業(yè)持續(xù)突破核心技術(shù)、不斷推出優(yōu)秀產(chǎn)品的能力上。為此，企業(yè)必須建立自主研發(fā)體系、形成正向開發(fā)能力，這是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，也是一個國家核心競爭力的基石，更是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期國家和企業(yè)必然的戰(zhàn)略抉擇。
從創(chuàng)新的角度來看，企業(yè)創(chuàng)新能力是國家創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)。雖然行業(yè)情況、特點和訴求各有不同，但是自主創(chuàng)新本身仍然是共性多于個性，有科學的方法論可供學習和借鑒，這其中技術(shù)創(chuàng)新和自主研發(fā)也是如此。中國企業(yè)最缺乏的其實并不是新技術(shù)，而是能夠不斷產(chǎn)生新技術(shù)的自主創(chuàng)新體系。同時，雖然我自己是企業(yè)研發(fā)領(lǐng)軍人出身，但我認為個人的力量遠不如完善的體系重要。中國企業(yè)要提升自主創(chuàng)新能力，體系建設(shè)必須放在第一位。
對于產(chǎn)品開發(fā)周期長、涉及環(huán)節(jié)多的汽車產(chǎn)業(yè)而言，尤其需要加強研發(fā)體系建設(shè)，嚴格按照流程和標準進行產(chǎn)品開發(fā)。下面結(jié)合我自己多年海外經(jīng)歷的體會以及本土自主企業(yè)實際操盤的經(jīng)驗，將中國汽車產(chǎn)業(yè)如何開展自主研發(fā)的體系建設(shè)，以及如何實施支撐體系建設(shè)落地的績效管理進行系統(tǒng)介紹。
1、體系建設(shè)的重要性
1.1 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大要素
企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須具備三大要素：一是戰(zhàn)略，二是文化，三是體系。這三大要素相輔相成，共同支撐企業(yè)核心競爭力的持續(xù)提升。
首先，戰(zhàn)略就是企業(yè)家的思想。當然僅僅停留在思想層面是構(gòu)不成戰(zhàn)略的，企業(yè)家的思想必須經(jīng)過細化完善之后，形成指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的總體行動綱領(lǐng)，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略必須清晰、科學、持續(xù)，其作用在于確定目標，指引方向并確保目標落地。
其次，將企業(yè)家的核心思想及價值觀固化為企業(yè)全員的行為習慣，久而久之就形成了企業(yè)的文化。企業(yè)文化必須是積極、團結(jié)和創(chuàng)新的。對于一家企業(yè)來說，企業(yè)文化有助于形成健康向上的良好氛圍。
最后，體系則是以組織、制度及規(guī)范將文化具體化，使企業(yè)可以有據(jù)可依、逐步完善。體系可以抵制隨意性，全面有效地積累企業(yè)的每一點進步。同時，體系也是企業(yè)戰(zhàn)略與文化的載體與基礎(chǔ)。
縱觀世界“百年老店”，幾乎無不自具有卓越戰(zhàn)略思想的企業(yè)家始；企業(yè)家會更替，戰(zhàn)略會（也必須）變化和調(diào)整，但只要積極向上、堅持創(chuàng)新、杜絕投機的企業(yè)文化不變，企業(yè)就能保持常青；而在戰(zhàn)略與文化的背后，體系才是最根本的支撐性力量，也是能夠?qū)?zhàn)略細化到可操作層面的具體體現(xiàn)。唯有體系才能確保戰(zhàn)略和文化落地，同時崇尚體系本身就是一種戰(zhàn)略思維和健康的企業(yè)文化。
當前，很多中國本土企業(yè)恰恰在這三方面暴露出很大的不足：戰(zhàn)略不清晰，且反復(fù)搖擺；文化不健全，團隊意識差，且投機心理嚴重；體系不完備，甚至不少企業(yè)都還稱不上有什么體系，也沒有從根本上重視體系的力量。無論是董事長的“一言堂”，還是“夫妻店”的隨意性，都反映出中國企業(yè)進行現(xiàn)代化管理升級以及加強體系建設(shè)的迫切性。因此，體系建設(shè)將是提升本土企業(yè)核心競爭力的最佳突破口和最有效手段之一。
1.2 體系建設(shè)的內(nèi)涵與優(yōu)勢
從企業(yè)管理的角度來看，體系就是支撐企業(yè)運營的方方面面（核心要素缺一不可）、不斷完善（并非一成不變、因循僵化）的行為規(guī)范和準則（包括各種規(guī)定、標準、流程、平臺和組織等）。
體系具有四大核心優(yōu)勢：
第一是規(guī)范性。例如大型的跨國企業(yè)，通常員工數(shù)以萬計，產(chǎn)品品種數(shù)以千計，并且行銷全球，必須同時滿足多個國家或地區(qū)的法規(guī)。這樣的大企業(yè)不可能靠某位領(lǐng)導(dǎo)、某個點子、某次會議就能做好，唯有通過建設(shè)完備的體系才能保障企業(yè)的順暢運行。
第二是穩(wěn)定性。管理學者往往詬病大企業(yè)病，認為這是大企業(yè)運營中很大的弊端，其實大企業(yè)病并非都是負面的。大企業(yè)病從決策速度的角度來看，的確是缺點，但從決策的科學性、穩(wěn)健性的角度來看，卻毫無疑問是優(yōu)點。因此，適度的“大企業(yè)病”并非缺陷，而屬必然。當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，為了避免“因人廢事”、“朝令夕改”，就必須建立嚴格的流程、形成完備的體系。當然在瞬息萬變的現(xiàn)代競爭環(huán)境下，大企業(yè)也應(yīng)嘗試構(gòu)建科學快速的決策機制，對于影響企業(yè)市場響應(yīng)速度的問題建立“綠色”通道，避免層層審批、貽誤戰(zhàn)機。但是總體而言，依照體系、有序運營仍然是必需的。
第三是系統(tǒng)性。按體系做事就像考試一樣，可以全面檢驗企業(yè)各個方面的能力。在這個過程中，某方面的短板會自然暴露出來，而沒有任何可以“隨大流”蒙混過關(guān)的可能。因此，體系建設(shè)的過程，也是企業(yè)針對各個短板要素進行彌補提升的過程。
第四是積累性。造出一款車或許并不算很難，但是要在滿足時間、成本、質(zhì)量和性能要求的前提下，把很多款車不斷地造出來，而且越造越好，這就非常困難，只能依靠各個方面的大量積累來保障。不只是技術(shù)、管理，也包括人才、經(jīng)驗，還有品牌等多個要素的長期沉淀。如果沒有體系的支撐，等于每天都在“推倒重來”，始終在原地踏步，不斷重復(fù)曾經(jīng)犯過的錯誤，根本談不上積累，當然也就永遠無法實現(xiàn)企業(yè)管理從量變到質(zhì)變的提升。這也是目前中國企業(yè)做得最差并亟待補課的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。
最后，產(chǎn)業(yè)越復(fù)雜，體系建設(shè)的必要性就越強，所能帶來的收益也越大。對于汽車這樣產(chǎn)業(yè)鏈長、開發(fā)周期久、協(xié)調(diào)資源多、資金投入大的復(fù)雜產(chǎn)業(yè)，依體系辦事、按流程運營，是高效協(xié)同作戰(zhàn)必不可少的基本保障。因此，汽車企業(yè)的體系建設(shè)更加重要。
2、自主研發(fā)總論
2.1自主創(chuàng)新的意義
眾所周知，自主創(chuàng)新是企業(yè)可續(xù)發(fā)展的動力源泉和根本保障，在中國經(jīng)濟進入全面轉(zhuǎn)型期的今天，開展自主創(chuàng)新的意義尤為重要：一方面，中國人均資源短缺，節(jié)能環(huán)保壓力巨大。實施自主創(chuàng)新，提高資源的利用率，是確保13億國民都能過上現(xiàn)代化富裕生活的根本出路。另一方面，當前是中國優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推進產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵階段。實施自主創(chuàng)新，實現(xiàn)高新技術(shù)突破，是完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要手段。
同時，經(jīng)濟全球化，競爭無國界。以汽車產(chǎn)業(yè)為例，中國固然是全世界最大的市場，但同時也是競爭最激烈、最國際化的市場。國外大牌企業(yè)擁有多年的技術(shù)和經(jīng)驗積累，優(yōu)勢明顯；而不斷升級的法規(guī)標準，也給后起的本土企業(yè)帶來很大的壓力。在這種情況下，實施自主創(chuàng)新、提升產(chǎn)品競爭力，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路?？傊?，創(chuàng)新是一個國家、民族和企業(yè)的靈魂，不進行自主創(chuàng)新的國家、民族和企業(yè)終將被歷史淘汰。
自主創(chuàng)新從廣義上講，涉及科技、制度、模式、理論等諸多方面。而科技領(lǐng)域的自主創(chuàng)新是指，有別于技術(shù)引進或模仿，致力于獨立獲取具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)及產(chǎn)品，并最終形成自主研發(fā)能力的創(chuàng)造性活動及過程。簡單地說，就是自主研發(fā)。
2.2自主研發(fā)體系建設(shè)的必要性
企業(yè)的核心競爭力與很多要素相關(guān)，但可以歸結(jié)為兩點：一個是產(chǎn)品力，另一個是品牌力。其中產(chǎn)品力是基礎(chǔ)，直接決定產(chǎn)品在市場競爭中的表現(xiàn)，同時也最終影響企業(yè)的品牌力。
過去三十年，中國的勞動力和原材料成本比較低，產(chǎn)品的技術(shù)含量也比較低，同時消費者的需求不高，中國本土車企解決的是從無到有的問題，其產(chǎn)品力主要體現(xiàn)在“低價”上，只要產(chǎn)品足夠“便宜”，企業(yè)就能夠生存。但在新形勢下，競爭日趨激烈、消費不斷升級，企業(yè)必須解決從有到好的問題，此時“低價”取勝的道路顯然已經(jīng)行不通了。
今天，企業(yè)的產(chǎn)品力必須是物美價廉，同時還要有品牌的支撐。由于起步較晚、積累不足，本土車企的品牌力難以在短期內(nèi)獲得大幅提升，所以我們更需要在“物美價廉”方面下功夫。這其中，“物美”是先決條件，也就是產(chǎn)品必須品質(zhì)卓越；而“價廉”不是偷工減料，也不是“蘿卜快了不洗泥”（否則就不可能“物美”），而是在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的前提下，為消費者提供有吸引力的價格。因此，企業(yè)必須真正掌握低成本的技術(shù)能力。比如低成本的設(shè)計開發(fā)能力，要在材料、結(jié)構(gòu)、工藝、特別是系統(tǒng)集成等方面掌握技術(shù)訣竅，能夠以更低的成本實現(xiàn)同樣的功能和性能。
掌握了低成本的技術(shù)能力還不夠，企業(yè)還需要確保每款產(chǎn)品都能“物美價廉”，始終保持低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品力。產(chǎn)品力涉及到企業(yè)運營管理和產(chǎn)品創(chuàng)造的方方面面，市場、規(guī)劃、研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量、銷售、售后以及人力、財務(wù)、法務(wù)等等，每個環(huán)節(jié)都不容忽視，諸多要素都必須做好，任何方面存在短板都將制約整體的產(chǎn)品力，并導(dǎo)致品牌力受損。為此，只能依靠建立自主研發(fā)體系來為產(chǎn)品力提供全面的保障。
2.3 開展自主研發(fā)的兩種思路
一般來說，企業(yè)開展自主研發(fā)有兩種思路：一種思路認為，建設(shè)體系見效太慢，也太難，只要認認真真做好產(chǎn)品和技術(shù)就夠了；另一種思路正相反，認為必須扎扎實實進行體系建設(shè)，在此過程中把產(chǎn)品和技術(shù)做好。毫無疑問，后者是更為明智和正確的選擇。因為“磨刀不誤砍柴工”，體系建設(shè)實際上是一個一勞永逸的過程，雖然有很多艱苦的工作短期內(nèi)看不到收益，但是一旦進入良性循環(huán)，核心技術(shù)的不斷突破以及優(yōu)秀產(chǎn)品的持續(xù)輸出，就將成為必然的結(jié)果。
對于一家企業(yè)來說，如果目標只是做一款產(chǎn)品或者一項技術(shù)，那么建設(shè)體系的確意義不大，但哪家企業(yè)可以僅憑一款產(chǎn)品或一項技術(shù)而長盛不衰？不把體系建設(shè)好，后續(xù)進行產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)時還得從頭開始，反而更慢更難。如果把單項核心技術(shù)比作企業(yè)的血液，那么某方面的技術(shù)能力就是企業(yè)部分的造血功能，而自主研發(fā)體系則是全面的造血功能，其重要性不言而喻。從企業(yè)長遠發(fā)展來看，自主研發(fā)的造血功能是必備條件。因此，體系建設(shè)是自主研發(fā)的關(guān)鍵所在。
2.4 核心技術(shù)的內(nèi)涵
核心技術(shù)是支撐企業(yè)產(chǎn)品競爭力的最關(guān)鍵部分，是企業(yè)在較長時期內(nèi)積累的一組先進復(fù)雜的技術(shù)和能力的集合體，而不是單項或分散的技術(shù)和能力。核心技術(shù)不是簡單的某項新技術(shù)，而是難以掌握、難以復(fù)制，并且能夠幫助企業(yè)提升產(chǎn)品技術(shù)含量、降低成本、改善性能、提升質(zhì)量等的一系列技術(shù)，是企業(yè)獨特的技術(shù)訣竅。
很多人往往認為核心技術(shù)就是新技術(shù)，或者是只有自己擁有的技術(shù)。其實不然，核心技術(shù)并不是排他性的技術(shù)，也不等同于新技術(shù)。在信息化社會，“我有而你沒有”的技術(shù)并不多見，也不長久。實際上，更多的情況是大家都有這項技術(shù)，但掌握核心技術(shù)者能做得更好。比如，發(fā)動機的原理盡人皆知，各項主流技術(shù)大家也都在采用，但是中外發(fā)動機還是有明顯的差距。從這個例子我們可以看出：核心技術(shù)其實更是常規(guī)技術(shù)的訣竅和精髓，以及有效集成的方法。總之，核心技術(shù)與自主研發(fā)緊密相連、相互交織，它既是技術(shù)“無中生有”地創(chuàng)新，更是把現(xiàn)有技術(shù)做到精益求精。
2.5 正向開發(fā)與逆向開發(fā)
產(chǎn)品開發(fā)通常可分為正向開發(fā)和逆向開發(fā)兩種模式。如圖1所示，逆向開發(fā)是指照搬照抄的模仿設(shè)計，這是一個“照貓畫虎”的產(chǎn)品開發(fā)過程，設(shè)計人員無法真正理解產(chǎn)品、掌握關(guān)鍵技術(shù)。同時逆向開發(fā)模仿的只能是別人現(xiàn)有的產(chǎn)品，因此沒有任何市場前瞻性，產(chǎn)品開發(fā)出來就已經(jīng)落后了。而且逆向開發(fā)抄完這款抄那款，研發(fā)工作很難有任何深層次的積累。相比之下，正向開發(fā)則是一個有前瞻思考的自主策劃、獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)過程。工程技術(shù)人員不僅要掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還要了解材料、工藝及其背后原理等大量基礎(chǔ)知識和技術(shù)。正向開發(fā)的前瞻性使產(chǎn)品可以在市場上處于領(lǐng)先的地位。同時正向開發(fā)又可以不斷積累技術(shù)訣竅和知識，支撐企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)競爭力的不斷提升。因此，雖然正向和逆向都可以開發(fā)產(chǎn)品，但是兩種方法差異顯著，唯有正向開發(fā)才能確保企業(yè)能夠逐步掌控核心技術(shù)，最終實現(xiàn)自我超越直至達到技術(shù)領(lǐng)先。
圖1 逆向開發(fā)和正向開發(fā)的區(qū)別
當然，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，限于基礎(chǔ)和經(jīng)驗不足，一些企業(yè)采取以借鑒他人為主的產(chǎn)品開發(fā)方式也是正常的，這是企業(yè)起步階段的必要過程，當年的日本、韓國車企也都是如此。因此，對本土車企曾經(jīng)逆向開發(fā)產(chǎn)品的歷史大可不必過分貶低。但是，產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，本土車企如果還是抱著逆向開發(fā)不放，毫無正向開發(fā)的意識，那就非常短視，也毫無希望可言了。
在正向開發(fā)的過程中，還應(yīng)該明確產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的辯證關(guān)系。產(chǎn)品開發(fā)能力與技術(shù)開發(fā)能力同為企業(yè)自主研發(fā)能力的重要組成部分；技術(shù)開發(fā)又是產(chǎn)品開發(fā)的重要內(nèi)容之一，并最終決定產(chǎn)品開發(fā)的精細程度和產(chǎn)品在市場上的競爭力。與產(chǎn)品開發(fā)相比，技術(shù)開發(fā)是一個專注前瞻技術(shù)儲備的過程，這個過程允許出錯，甚至鼓勵試錯；通過技術(shù)開發(fā)儲備先進、成熟的技術(shù)，這樣未來搭載這些新技術(shù)的產(chǎn)品，就可以在開發(fā)過程中降低出現(xiàn)問題的概率，從而確保有技術(shù)競爭力的產(chǎn)品能夠按期、保質(zhì)地投放市場。
目前，很多本土企業(yè)已經(jīng)基本能夠按照正向開發(fā)流程完成產(chǎn)品開發(fā)，但這并不意味著其自主研發(fā)能力已經(jīng)和國際同步。核心原因就在于，我們在產(chǎn)品開發(fā)過程中對核心技術(shù)的開發(fā)、儲備和掌控還不到位。理想狀態(tài)下，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)遵循“生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代”的模式，這就要求必須以前瞻的技術(shù)儲備來支撐未來有競爭力的產(chǎn)品開發(fā)。而目前多數(shù)本土企業(yè)是在產(chǎn)品開發(fā)的同時進行新技術(shù)的開發(fā)。這樣就會由于技術(shù)儲備不足、無法進行搭載而導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力下降，或者由于技術(shù)開發(fā)尚不充分就進行搭載而造成產(chǎn)品“帶傷上陣”。正因如此，下一階段本土企業(yè)提升正向開發(fā)水平的重點應(yīng)聚焦于核心技術(shù)開發(fā)，也就是說一定要在技術(shù)儲備上多下功夫。
2.6自主“研發(fā)經(jīng)濟學”
自主研發(fā)是以自行研制和開發(fā)為主導(dǎo)，適當借鑒和利用外部力量，完成研發(fā)任務(wù)，從而擁有完全的知識產(chǎn)權(quán)，支撐自有品牌發(fā)展，最終形成正向開發(fā)能力和高效技術(shù)體系的產(chǎn)品創(chuàng)造全過程。其核心在于以我為主、自己主導(dǎo)。
需要強調(diào)的是，自主研發(fā)不是閉門造車。企業(yè)必須向競爭對手學習，但不是抄襲，而是借鑒。在汽車行業(yè)這被稱為對標（Benchmarking），其實本來就是源自國外的概念。作為后發(fā)者，本土車企更要廣泛開展對外合作，充分利用外部資源，必須站在巨人的肩膀上，向巨人學習，與巨人競爭，最終才能超越巨人。
自主研發(fā)也不是面面俱到，什么事情都自己來做，什么技術(shù)都要擁有。任何企業(yè)都不可能樣樣領(lǐng)先，例如動力技術(shù)，歐美日的優(yōu)勢就各不相同。實際上國外大企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)受控的前提下，一直都很重視相互合作，往往通過部分核心技術(shù)的共享，實現(xiàn)取長補短、優(yōu)勢互補。顯然，本土車企開展自主研發(fā)，更加需要分清主次、有所取舍、有效合作。
那么，在自主研發(fā)的過程中，究竟哪些工作應(yīng)該自己做，哪些工作應(yīng)該利用外部資源來做呢？基本的準則是核心工作無論成本高低，最終一定要設(shè)法掌控在自己手里。如果自己暫時還沒有能力，就先通過外委完成，同時不斷積累形成能力，逐步過渡到自己完成。這將是一個循序漸進、步步為營的過程。而對于非核心工作則可以考慮以外委形式完成，以獲取更好的經(jīng)濟效果。
值得注意的是，隨著自主研發(fā)能力的提升，一方面企業(yè)有能力自己完成的工作將不斷增加；另一方面，對于企業(yè)來說核心工作的內(nèi)涵也將有所改變，一部分工作內(nèi)容將逐漸變得不再那么核心。因此，企業(yè)需要不斷提升自主研發(fā)能力，但卻不必一直擴展自主完成的工作內(nèi)容。到了一定階段后，在確保核心技術(shù)能力受控的前提下，企業(yè)就不應(yīng)該再增加自主完成的工作量了，因為把非核心的、投入產(chǎn)出比較低的工作外委出去，在經(jīng)濟上將更為劃算。
實際上，對于那些技術(shù)含量低、人力投入大，企業(yè)無需積累相關(guān)技術(shù)或者已經(jīng)形成相關(guān)能力的工作，應(yīng)該盡可能地選擇外委。此外，還有一部分工作需要成本高昂的設(shè)備，而企業(yè)使用的頻率并不高，沒有必要進行技術(shù)積累和投入，對于這一類工作也應(yīng)該通過外委完成。也就是說，我們可以從技術(shù)難度和花費成本兩個維度出發(fā)，確定哪些工作適合始終外委，哪些工作應(yīng)該逐步實現(xiàn)自主完成，如圖2所示。這是一種源于實踐的“研發(fā)經(jīng)濟學”，既能為企業(yè)節(jié)省成本，更有利于企業(yè)真正聚焦于核心技術(shù)的開發(fā)與掌控。
圖2 “研發(fā)經(jīng)濟學”模型
3、自主研發(fā)的體系建設(shè)
3.1自主研發(fā)的四大支柱
自主研發(fā)的體系建設(shè)是一項全方位的復(fù)雜系統(tǒng)工程，涵蓋了人才、設(shè)備、開發(fā)流程和知識積累四大支柱：其中，人才包括組織架構(gòu)、運營模式，人才的吸納、培養(yǎng)與保留，團隊建設(shè)等；設(shè)備包括硬軟件設(shè)備、試驗?zāi)芰Φ?；開發(fā)流程包括流程的建立、梳理和不斷完善，以及如何執(zhí)行等；知識積累則包括學習渠道建設(shè)，系統(tǒng)的書面及信息化積累等。如圖3所示。
圖3 自主研發(fā)的四大支柱
這四大支柱互為支撐、缺一不可，共同構(gòu)建在技術(shù)和管理辯證關(guān)系的基石之上，這種關(guān)系可以概況為“技術(shù)是根，管理是魂”。對于自主研發(fā)而言，一方面，技術(shù)是基礎(chǔ)、是根本、也是需要實現(xiàn)的最終目標，沒有技術(shù)的管理如同無本之木，是毫無意義的；另一方面，管理是關(guān)鍵、是升華、也是全體員工的行動指向，沒有管理的技術(shù)就像脫韁之馬，不可能有效聚焦、實現(xiàn)突破。
如果說，體系建設(shè)是支撐自主研發(fā)取得成功的保障，那么，卓有成效的研發(fā)管理就是確保體系建設(shè)各項舉措（圍繞著四大支柱）落到實處、整個體系順暢運作、且不斷提升效率的關(guān)鍵。正因如此，企業(yè)要形成自主研發(fā)能力，體系建設(shè)是保障，研發(fā)管理是關(guān)鍵。
3.2自主研發(fā)體系建設(shè)的方法與實踐
自主研發(fā)體系建設(shè)的核心目標就是形成自主研發(fā)能力，不斷推出全新產(chǎn)品，不斷突破核心技術(shù)，不斷提升設(shè)計水平，不斷增強產(chǎn)品的核心競爭力，以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。顯然，這需要踏踏實實地持續(xù)努力。具體來說，首先要有清晰的研發(fā)戰(zhàn)略，指引前進的方向；然后圍繞人才、設(shè)備、開發(fā)流程、知識積累這四個方面，采取各種切實有效的措施，這是確保體系建設(shè)最終落地的根本保障；最后，優(yōu)秀的研發(fā)管理是關(guān)鍵手段，將支撐企業(yè)的自主研發(fā)體系從正常運作，到高效產(chǎn)出，直至不斷升華。
對于產(chǎn)品開發(fā)周期長、涉及環(huán)節(jié)多、分工協(xié)作關(guān)系復(fù)雜的汽車產(chǎn)業(yè)，有效的自主研發(fā)體系應(yīng)該也必須是涵蓋技術(shù)創(chuàng)新各個方面的有機綜合體。其內(nèi)涵主要包括：（1）科學的戰(zhàn)略決策與規(guī)劃；（2）完備的體系架構(gòu)和明晰的組織分工，以及系統(tǒng)的人才引進、培養(yǎng)和保留機制；（3）持續(xù)的硬軟件能力建設(shè)；（4）與國際接軌、適合中國國情、具有企業(yè)特色且逐步完善的開發(fā)流程；（5）制度性、系統(tǒng)性的知識積累。
（1）明確方向：確立科學的研發(fā)戰(zhàn)略
關(guān)于戰(zhàn)略，有以下兩點認識需要明確：一方面，戰(zhàn)略有層級之分，既有總體的“大戰(zhàn)略”，也有相對具體的“小戰(zhàn)略”。另一方面，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)既不相同，又有聯(lián)系。戰(zhàn)略向下延伸必須能與具體的戰(zhàn)術(shù)相聯(lián)接，無法付諸實踐的戰(zhàn)略是毫無意義的；反過來講，如果戰(zhàn)略制定得過于具體，就等同于戰(zhàn)術(shù)了，起不到指引方向的作用。所以，對于戰(zhàn)略方向和尺度的把握十分重要。顯然，自主研發(fā)戰(zhàn)略也必須有方向、有目標、有重點、有取舍，做到“有所為有所不為”。
在確立企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略的過程中，首先要分析企業(yè)總體的大戰(zhàn)略及目標，以此出發(fā)，制定可有效支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的研發(fā)總戰(zhàn)略；然后再進一步分解為各個研發(fā)子戰(zhàn)略；最后再把子戰(zhàn)略細化為具體目標、行動綱領(lǐng)和措施方法，也就是研發(fā)戰(zhàn)術(shù)。由此可見，研發(fā)戰(zhàn)略必須上接企業(yè)戰(zhàn)略，下聯(lián)研發(fā)戰(zhàn)術(shù)，做到既“頂天”又“立地”。
（2）關(guān)鍵手段之一：構(gòu)建人才工程
人才方面最重要的工作有兩個：一是組織架構(gòu)。要想讓人才充分發(fā)揮作用，先要將其放在合適的位置上。因此，良好的企業(yè)組織架構(gòu)必須層級分明、分工明確。二是人才工程。包涵人才的吸納、使用、培養(yǎng)到保留等一系列環(huán)節(jié)，這是用人機制、育才體系和團隊建設(shè)的綜合體，全面而細致地實施人才工程是確保團隊穩(wěn)定并不斷成長的前提和關(guān)鍵。從這個意義上講，確立并不斷優(yōu)化科學合理的組織架構(gòu)也可以說是人才工程的工作內(nèi)容和首要任務(wù)。
先說組織架構(gòu)，其設(shè)立必須出于研發(fā)業(yè)務(wù)的需要，因此只能因崗招人，不能因人設(shè)崗。通俗地講，就是先挖坑，再找蘿卜；而不是先找蘿卜，再挖坑。同時，適宜的組織架構(gòu)一定不是靜態(tài)的，而是必須根據(jù)實際情況進行動態(tài)調(diào)整、不斷完善，唯有如此才能適應(yīng)并支撐研發(fā)團隊的發(fā)展和技術(shù)水平的提升。
以汽車企業(yè)的研發(fā)組織架構(gòu)設(shè)置為例，汽車研發(fā)的特點要求各業(yè)務(wù)部門必須充分協(xié)調(diào)、有效互動，各職能部門之間有著內(nèi)在的聯(lián)動關(guān)系，如果相互離散，總體研發(fā)效果就不可能受控。因此，組織架構(gòu)必須清晰反映各部門的職責職能和業(yè)務(wù)關(guān)系。由此可以得出一個推論，在研發(fā)團隊沒有達到一定規(guī)模的情況下，企業(yè)設(shè)立相對獨立的研究分院恐怕弊大于利，因為有限的資源被組織架構(gòu)人為地分割開來，較難形成更大的合力，也為有效協(xié)調(diào)資源設(shè)置了障礙。
盡管具體各個部門的設(shè)立及命名可能有所差異，不過科學的汽車企業(yè)研發(fā)組織架構(gòu)仍然具有共性特點。歸納起來，基本的業(yè)務(wù)單元都包括綜合管理、整車開發(fā)、總成開發(fā)、開發(fā)支持、產(chǎn)品工程等五大部分；同時管理在前，專業(yè)在后；而縱向的項目管理與橫向的專業(yè)部門之間，則構(gòu)成了矩陣管理結(jié)構(gòu)，以確保各部門之間的良性互動以及資源的最大化利用（參見圖4）。
圖4 汽車企業(yè)研發(fā)組織架構(gòu)示意圖
再看人才工程，人才的延攬、培養(yǎng)與保留對企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。在這方面，企業(yè)應(yīng)該堅持“重招人、更重留人”的理念，特別要通過各種手段的“組合拳”，實現(xiàn)保留核心骨干人才的目的——靠待遇，更靠事業(yè)、感情和生活來留人。在這方面，為各種人才提供成就事業(yè)的平臺，遠比簡單增加薪資更有長久效果。比如可在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立不同的職業(yè)通道，為員工提供多種選擇和發(fā)展空間。如圖5所示，合理的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)置既要保證具有足夠的承載能力，使不同類型的人才都能找到適合自己的發(fā)展路徑；更要滿足員工的認可需求；還要真正做到一視同仁，無論哪個通道，相同的級別，就要兌現(xiàn)相同的待遇。最后職業(yè)發(fā)展通道需要根據(jù)團隊的實際情況隨時完善和不斷細化，以便為員工提供更大的發(fā)展空間。
圖5 汽車企業(yè)研發(fā)部門職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計示意圖
這里著重說明兩點：第一，由于汽車研發(fā)管理的高度復(fù)雜性，保留專門的管理通道是很有必要的。第二，技能通道在實踐中往往受到忽視，實際上這個通道內(nèi)的優(yōu)秀人才掌控著樣車制造、設(shè)備調(diào)試以及各種試驗的有效進行，雖然看似沒有直接參與設(shè)計工作，卻是產(chǎn)品開發(fā)過程中非常重要的角色，因此不能忽視為該領(lǐng)域的核心員工提供晉升的空間。
此外，企業(yè)還應(yīng)通過內(nèi)部培訓、知識分享、學術(shù)交流和高校進修等方式為員工創(chuàng)造學習提升的機會。同時，為員工切實解決生活問題，并組織豐富多彩的團隊活動，讓員工安心而愉快地工作，從內(nèi)心里認同企業(yè)的文化氛圍。
（3）關(guān)鍵手段之二：加強能力建設(shè)
“巧婦難為無米之炊”，硬軟件能力是自主研發(fā)的基礎(chǔ)要素和必備手段，不斷加強硬軟件能力建設(shè)是持續(xù)提升自主研發(fā)能力的基本要求之一。在具體實施過程中，要根據(jù)企業(yè)自身條件和內(nèi)外部資源情況，有計劃、有側(cè)重、有連續(xù)性地逐步開展能力建設(shè)。本土車企資金有限，更要量力而行。正如前面提及的“研發(fā)經(jīng)濟學”所闡述的那樣，一定要充分利用外部資源，特別是那些投資大、利用率低的設(shè)備，可以延遲購置，而應(yīng)通過外委完成相關(guān)工作。
（4）關(guān)鍵手段之三：完善開發(fā)流程
優(yōu)秀的開發(fā)流程首先必須高度具體，要細化到實施層面，直至具體可操作的設(shè)計指導(dǎo)書，這樣才能真正發(fā)揮作用。國內(nèi)很多企業(yè)自稱建立了產(chǎn)品開發(fā)流程，但是實際上往往只有項目節(jié)點的管控表而已，這無法達到指導(dǎo)和規(guī)范產(chǎn)品開發(fā)的目的。其次，優(yōu)秀的開發(fā)流程還應(yīng)做到兼容并蓄、“土洋結(jié)合”，因為閉門造車永遠不可能領(lǐng)先，脫離企業(yè)自身實際情況也不會得到良好的結(jié)果。因此，與國際接軌、適合中國國情、具有企業(yè)特色的產(chǎn)品開發(fā)流程才是最有效的。最后，優(yōu)秀的開發(fā)流程必須不斷完善，才能為卓越的項目管理提供堅實的基礎(chǔ)、為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品開發(fā)提供可靠的保障。
汽車產(chǎn)品開發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到市場、研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量、銷售、售后以及財務(wù)、法務(wù)等方方面面，因此產(chǎn)品開發(fā)流程不僅僅是研發(fā)部門的流程，所有參與產(chǎn)品開發(fā)的相關(guān)部門都必須按分工建立起相應(yīng)的子流程并有效地參與到整個產(chǎn)品的開發(fā)過程中來。從這個意義上講，稱其為“產(chǎn)品創(chuàng)造流程”要比“產(chǎn)品開發(fā)流程”更為準確。加盟清華后我開設(shè)的第一門新課，叫做《產(chǎn)品創(chuàng)造系統(tǒng)工程學》，就是希望以此讓學生們對產(chǎn)品研發(fā)的全過程的全員性有充分的認識。
（5）關(guān)鍵手段之四：堅持知識積累
“羅馬不是一天建成的”，企業(yè)要想建成“百年老店”，先要有百年大計的謀劃和持之以恒的積累。雖然短期來看，知識積累也許作用并不明顯，而且費心費力，例如我曾經(jīng)在企業(yè)組織編寫了各種《技術(shù)手冊》、《設(shè)計標準》，我們編制的完整版產(chǎn)品開發(fā)流程達6卷52冊近7萬頁，工作量之大可想而知。但是立足長遠的企業(yè)必須高度重視這項工作，通過不同方式，對各種知識和技術(shù)訣竅進行有效積累，并在內(nèi)部形成積極學習的氛圍和自覺積累的文化。實際上，知識積累的見效也并非想象中那樣慢，像我們編寫的各種書面知識積累材料，后來都成了新員工學習的“秘籍”，使他們能夠很快上手。而以前新員工只能靠老員工手把手地教，效果參差不齊，還分散了老員工的精力。也就是說，不過幾年光景，我們已經(jīng)開始受益于自己的知識積累了。可見，只要堅持做下去，知識積累一定會成為企業(yè)的核心競爭力之一。
4、研發(fā)體系建設(shè)中的績效考核
4.1績效考核管理的作用
如前所述，優(yōu)秀的研發(fā)管理是體系建設(shè)的根本保障，而對員工的工作績效進行合理評估及獎懲則是研發(fā)管理中最核心的內(nèi)容和最有效的方式之一。然而，歷來企業(yè)對員工進行績效考核管理都是一大難題，特別是對于業(yè)務(wù)專業(yè)性強、可比性低的研發(fā)團隊更是如此。像工廠那樣簡單地計件、計時和檢查廢品率顯然行不通，因為研發(fā)的工作難度和重要性各不相同，而且工作質(zhì)量也很難以同樣的標準檢驗。比如開發(fā)車身、底盤和發(fā)動機的工程師怎樣比較？做行政管理、項目管理和技術(shù)開發(fā)的員工又怎樣比較？
但是，不建立績效管理機制顯然是不行的。對于汽車行業(yè)來說，市場競爭日趨激烈，企業(yè)必須不斷推出越來越好的產(chǎn)品，因而對汽車研發(fā)的要求也相應(yīng)地越來越高。同時，汽車產(chǎn)業(yè)鏈條長、投入大、產(chǎn)出慢，一款車型的開發(fā)周期平均為2.5-3.5年，投入數(shù)以億計。因此，汽車研發(fā)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的專業(yè)領(lǐng)域極多，關(guān)聯(lián)度極強，尤其需要各個方面專業(yè)人員的通力協(xié)作。在這種情況下，沒有行之有效的績效管理，很難保障各部門的高效產(chǎn)出和順暢合作。
正因如此，績效考核管理其實并不新鮮，各家企業(yè)的嘗試可謂比比皆是。畢竟考核被公認是企業(yè)管理的核心手段之一，而追求高效率和低成本的優(yōu)質(zhì)管理是所有企業(yè)經(jīng)營者共同面對的永恒話題。
目前，考核管理的相關(guān)理論及流派紛紜復(fù)雜，幾乎每一家稍具規(guī)模的企業(yè)都在實施著各種各樣的績效考核，然而卓有成效的績效管理機制卻并不多見。究其原因，主要有三個方面的問題：一是缺乏貫徹執(zhí)行的高度權(quán)威和始終如一的強力堅持；二是措施和規(guī)則往往不夠具體、不夠完備，甚或與實際脫節(jié)，造成難以落地和產(chǎn)生效果；三是規(guī)則僵化，沒有不斷優(yōu)化和完善，要知道世界是動態(tài)的，考核也不可能有一勞永逸的解決方案，如果不能與時俱進，原本適宜的績效考核規(guī)則就會很快變得不合時宜、甚至完全不能與實際情況匹配。
4.2 企業(yè)管理模式的選擇
下面探討一個重要話題：后發(fā)的本土汽車企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的管理模式，才能提高研發(fā)效率，憑借有限的資源獲得最大程度的產(chǎn)出，從而與國內(nèi)外強大的競爭對手們一較高下？對此，我的答案是必須推行矩陣式管理。
矩陣式管理的優(yōu)點體現(xiàn)在可以有效提高工作效率，實現(xiàn)有限資源的最充分利用，同時“專業(yè)的人干專業(yè)的事”也有利于知識的積累和技術(shù)水平的快速提升；缺點在于責權(quán)不易明確，容易扯皮推諉。如果不能明確責權(quán)，真正實現(xiàn)高效的分工協(xié)作，矩陣式管理的優(yōu)勢就無從體現(xiàn)，甚至反而會帶來負面影響。因此，如何揚長避短，克服矩陣管理的不足，而將其優(yōu)勢發(fā)揮到極致，是問題的關(guān)鍵所在，也挑戰(zhàn)企業(yè)領(lǐng)軍人的管理水平。而最有效的辦法就是實施科學的績效考核管理：明確不同部門的工作任務(wù)和職責分工，并通過真正“能者多勞、多勞多得”的合理激勵，確保大家按照系統(tǒng)有序的總體規(guī)劃，按時保質(zhì)地完成既定工作。
一般來說，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)外部競爭環(huán)境、自身發(fā)展階段和當前實際能力，選擇適宜的管理模式。對于本土車企而言，由于自身資金、人員、設(shè)備和整體實力有限，同時又要面對國外巨頭的競爭壓力，為了獲得最大產(chǎn)出，實施矩陣式管理就成為一種必然的理性選擇。而與此相應(yīng)，建立高度細化、行之有效的績效管理機制，以確保矩陣管理的優(yōu)勢真正得到發(fā)揮，也就變得勢在必行。
我們以整車研發(fā)項目為例分析矩陣式管理的優(yōu)勢。大家知道，汽車產(chǎn)品開發(fā)大致可以分為前期策劃、概念設(shè)計、工程設(shè)計、設(shè)計驗證和小批量生產(chǎn)等幾個階段，每個階段需要不同領(lǐng)域的專業(yè)人員參與，且需求的人數(shù)差異很大。如果采用單獨的項目式管理，假如企業(yè)要做10個整車項目，就需要10倍的全套開發(fā)人員。在此過程中，任何領(lǐng)域?qū)I(yè)人員如有缺失，項目結(jié)果都很難保證；而將所需人員都配備齊全，又意味著必然存在閑置浪費。比如，每個項目組都必須有造型創(chuàng)意師，但當概念設(shè)計階段結(jié)束后，這個項目組里的造型創(chuàng)意師就沒有太多工作可做了。在實際運作中由于資源有限，每個項目組的人員可能都不夠充足，這樣項目負責人往往就會調(diào)配造型創(chuàng)意師去參與后期的其他開發(fā)任務(wù)，然而這些工作遠非造型創(chuàng)意師擅長的領(lǐng)域，與“術(shù)業(yè)有專攻”的客觀規(guī)律完全相悖。
而如果采用矩陣式管理，就可以把每款車型的開發(fā)工作按流程分解為幾十個任務(wù)流，分別交給對應(yīng)的專業(yè)科室來完成相應(yīng)的工作，即每個部門都只負責分管的技術(shù)領(lǐng)域，而工作排序則由項目管理人員進行協(xié)調(diào)和總控。這樣一來，不僅大大節(jié)省了所需要的人力，而且專業(yè)的人始終在做專業(yè)的事，從而既能提升效率、確保質(zhì)量，也便于專業(yè)部門的知識積累。例如，造型部在完成了A車型的造型創(chuàng)意工作后，接下來也不會閑置，而是去做B車型的造型創(chuàng)意，在這個過程中，造型創(chuàng)意師的經(jīng)驗在不斷提升，并且會自然而然地借鑒此前工作的得失。如圖6所示，矩陣管理就是通過這樣的方式，實現(xiàn)了以最少資源、最快速度和最高質(zhì)量進行產(chǎn)品開發(fā)，使有限資源得到了最大化的利用。
圖6 矩陣式管理的優(yōu)勢——以整車開發(fā)項目為例
當然，由此我們也不難看出，矩陣管理必須在業(yè)務(wù)分工和工作排序上有科學的方法和有效的措施，否則其優(yōu)勢根本無從體現(xiàn)，反而會造成內(nèi)部的責任不清。例如，造型部到底先做A車型還是B車型？會不會以做A車型為借口拖延B車型的工作？如果B項目因此而延期，究竟是誰的責任？在項目密集、人手不足的時候，應(yīng)該如何分配資源和確定工作優(yōu)先級？這些都是非常現(xiàn)實的管理難題。
4.3績效考核實踐的原則及目的
如前所述，矩陣式管理可以實現(xiàn)資源的最大化利用，但前提是必須避免互相推諉、責任不清的問題，這就需要績效考核作為保障。實際上，績效管理與體系建設(shè)也是相輔相成、互為因果的。有效的績效管理將為體系建設(shè)提供保障，并推動體系建設(shè)不斷深入；而體系建設(shè)中的各種措施也為實現(xiàn)更為順暢的績效管理創(chuàng)造了條件。兩者互相促進、互為保證。體系建設(shè)中的人才、設(shè)備、開發(fā)流程和知識積累等相關(guān)工作，都需要以考核來保障，比如招聘不力，就考核人力資源部門；人員流失，就考核用人的專業(yè)部門。反過來講，健全的體系也是績效管理順暢進行的基礎(chǔ)，例如正是因為有了高度細化的開發(fā)流程，績效考核才有可能做到準確精細。
簡單地說，績效考核的最終目的就是要實現(xiàn)“能者多勞”與“多勞多得”的完美結(jié)合。對于汽車研發(fā)而言，這需要克服4個關(guān)鍵性難題，為此我在企業(yè)實踐中確立了績效考核的七大原則來加以解決，如圖7所示。
圖7 績效考核的原則及其解決的問題
難題1：績效考核等于給員工套上了夾板，如何讓廣大員工都能心甘情愿地接受和信服考核，避免逆反和應(yīng)付心理，使考核真正成為強大的動力源泉？
應(yīng)對之道一：正向激勵的原則
很多企業(yè)在推行考核時，往往把一定比例的工資拿出來作為績效，比如當月做得好的員工多拿20%的工資，做得不好的則扣減20%的工資。這樣排在后面的員工總覺得企業(yè)是扣了自己的錢給了其他員工，不僅心里難免產(chǎn)生抵觸情緒，而且容易導(dǎo)致員工之間的對立。對此，我們采取了正向激勵的考核原則：即員工的基本工資不變，績效完全是正向的給予，只有給多給少的區(qū)別，也就是說即使做得最差的員工，也無非就是所得績效獎勵為零，而不會影響其基本工資。同時，與基本工資相比，績效獎勵的比例逐步提升，以強化考核的力度。這樣一來，員工自然就會把考核視為增加收入的機會，沒有了考核也就等于沒有了額外的獎金。因此，員工對考核的接受程度大大提高，其工作熱情及創(chuàng)造力也得到最大限度的激發(fā)。
應(yīng)對之道二：公開、公平、公正的原則
有些企業(yè)的考核采取“暗箱操作”，員工并不清楚彼此的績效。這樣做固然避免了員工之間產(chǎn)生矛盾，但也使考核完全失去了“激勵先進、督促后進”的核心價值，而且容易讓員工質(zhì)疑考核的公正性。實際上，公平、公正是考核能夠長久推行下去的根本準則，而公開是公平、公正的前提?？己司蛻?yīng)該“昭告天下”，方能產(chǎn)生效果。比如，我們的月度考核成績，包括各部門的考核結(jié)果及排名，都會提前公示，如有異議可以進行申訴。同時，成立“院級考核糾紛仲裁小組”，由副院級領(lǐng)導(dǎo)組成，統(tǒng)一處理申訴。最后，每月召開一次院級綜合管理月例會，公布核準后的考核成績，并對這一結(jié)果進行分析，讓領(lǐng)先的部門分享經(jīng)驗、后進的部門總結(jié)教訓，以提高全院的管理水平。面對這樣公開、公平、公正的考核，員工無話可說，唯有自己不斷加強努力，以謀求更好的考核成績。
難題2：研發(fā)團隊逐步壯大，如何讓數(shù)千人在各自的團隊里都能扮演合格的角色？又如何在保證每個員工都能直接感受到考核壓力的同時，降低總體的管理難度和負荷？
應(yīng)對之道三：逐級考核的原則，即“總體掌控，局部靈活”
如果企業(yè)安排了過多人員負責考核工作，那么無論績效評估多么精細，都是管理上的失敗，因為研究院說到底是做產(chǎn)品開發(fā)的，而不是做考核的。我們的院級考核只落實到部級單位，各個部門在不違背全院總體原則的前提下，自行進行內(nèi)部的二次績效分解，落實到科室直至員工個人。在這個過程中，部長作為本部門考核成績的第一責任人，享有充分的自由度，可根據(jù)部門工作特點建立各自不同的考核方法，允許其“八仙過海、各顯神通”。這樣基層的考核就由最了解本部門實際情況的部長主導(dǎo)，可以更有針對性和靈活性；同時，院級管理的難度和負荷也隨之大大降低，當時全院兩千多人的考核井然有序，而專職負責考核的只有3名員工。
應(yīng)對之道四：連帶責任的原則，即“捆綁考核”
院級考核只落實到部門，任何員工出錯或立功均直接處罰或獎勵其所在的部門，影響整個部門的績效成績。同時，部門考核排名與分管該部門的副院級領(lǐng)導(dǎo)的績效掛鉤，而且如果部門出現(xiàn)關(guān)鍵事項獎懲，除了直接影響本部門和部長的績效外，分管副院級領(lǐng)導(dǎo)也承擔相應(yīng)的連帶責任。這樣一旦出了問題，員工會感覺對不起團隊，部長會感到愧對分管院領(lǐng)導(dǎo)。實際上不只一次，部長過來懇求，寧愿加倍考核自己，也不愿讓分管院領(lǐng)導(dǎo)為自己部門犯的錯誤“背鍋”。但是，規(guī)則就是這樣，必須嚴格執(zhí)行，唯一的補救辦法就是以后少出問題、多出成績。其實這也正是確定連帶原則的目的所在——自然而然地培養(yǎng)了員工的團隊精神，提高了研發(fā)工作的配合度。
難題3：汽車研發(fā)分工高度精細，研究院既有技術(shù)部門，也有管理部門，而且技術(shù)部門的專業(yè)領(lǐng)域也各不相同，如何公平地橫向比較工作內(nèi)容幾乎完全不同的各個部門的工作成績？
應(yīng)對之道五：以科學量化為前提的市場化原則
首先我們構(gòu)建了標準工時庫，包括每個總成乃至零部件開發(fā)所需要的標準工時數(shù)均有明確的數(shù)據(jù)。按照這個工時庫，就可以核算部門實際投入到研發(fā)中的工作量（以“人·小時”計），作為核算工作成果績效的基礎(chǔ)。也就是以“有效輸出物”作為工作量評估基數(shù)，依據(jù)“標準工時庫”進行工作量的量化統(tǒng)計。
在這個過程中，我們建立了“工作量是貨幣、工作質(zhì)量是驗鈔機”的虛擬市場機制：各部門是交易主體，部門輸出物折算為工作量即“貨幣”（績效），作為統(tǒng)一的比較標準；同時嚴格檢驗工作質(zhì)量，不合格的輸出物視為“偽鈔”（無效績效）。這樣部門就會自行斟酌工作量與工作質(zhì)量之間的平衡點——干得少了績效收入少，干得太多容易出錯，可能反而得不償失。同時，每個下序部門都高度認真地自覺檢驗上序部門的輸出物，以免收到“偽鈔”，影響自己部門的績效。
此外，工作量一般都是由項目組下達，項目推動因此空前順暢。以前在矩陣管理模式下，往往是項目經(jīng)理求著專業(yè)部門優(yōu)先做自己項目的工作，而實施考核后如果項目經(jīng)理不下達任務(wù)，專業(yè)部門就沒有工作量、拿不到績效了。這樣就真正確立了“多勞多得”的市場化分配原則。
應(yīng)對之道六：動態(tài)平衡的原則
我們對各部門予以區(qū)別對待，進行有所差異的考核，同時在總體上尋求相對平衡。將所有部門分為設(shè)計部門、設(shè)計支持部門和管理部門三大類，工作量系數(shù)各不相同：設(shè)計部門的系數(shù)當然最高，以體現(xiàn)研究院的主業(yè)，設(shè)計支持部門次之，管理部門再次之。其中，一線設(shè)計部門工作量采取完全量化的核定方式，其余部門則采用定額折算的核定方式。
盡管工作量系數(shù)和考核方式有所不同，但我們設(shè)計的考核機制，要求三類部門的排名分布均勻、相互交叉。也就是說，設(shè)計部門的平均績效是最高的，但是做得較差的設(shè)計部門也有可能比做得較好的管理部門績效還低。在實踐中結(jié)果也正是如此，從而顯示出該考核機制的合理性以及動態(tài)平衡的相對穩(wěn)定性。
難題4：汽車研發(fā)具有高度關(guān)聯(lián)性，只保證部門內(nèi)部高效配合還遠遠不夠，如何以考核的手段確保各個部門之間均能順暢合作？
應(yīng)對之道七：關(guān)聯(lián)互評的原則
我們采取了關(guān)聯(lián)互評的辦法，即每月一次由常務(wù)副院長組織召開全體部長參加的互評會，對其他部門不配合影響本部門工作產(chǎn)出、或?qū)е卤魂P(guān)鍵事項考核的情況，允許并鼓勵大家互相交流，當面“告狀”，由前面提到的“院級考核糾紛仲裁小組”裁決后給予相應(yīng)的處罰。如果當面不講，那么責任自負，直接計入考核；尤其不允許背后議論，否則加倍考核。同時，對這種關(guān)聯(lián)互評的裁決是有償?shù)模绻案鏍睢背晒?，被告部門買單；但如果“告狀”失敗，原告部門將會受到加倍的績效處罰。這樣各部門都會非常慎重地看待關(guān)聯(lián)互評，從而提高了申訴的合理性和嚴肅性，也降低了投入仲裁的精力。
4.4 研發(fā)績效考核實踐及其特點
（1）高度量化的考核體系
綜合考慮差異化與平衡性，我們最終建立起行之有效的研發(fā)績效考核體系。以部門績效為例，涵蓋了工作成果、工作及時性、工作質(zhì)量、能力建設(shè)以及管理績效等各個部分，同時還有關(guān)鍵事項獎懲，這是院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門特殊重大貢獻或失誤直接給予的加減分。
圖8 考核體系量化示意圖
（2）360°全方位的考核體系
這里所說的“360°全方位”有兩層含義：我們建立的考核體系，一方面是從多個角度全面地評價部門及員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠。另一方面，全院除了院長也就是我本人不接受考核外（我作為研發(fā)負責人，接受集團層面的考核），包括副院級領(lǐng)導(dǎo)、秘書以及后勤服務(wù)人員在內(nèi)，其他所有員工都要接受考核。
（3）不斷完善的考核體系
如前所述，考核管理永遠不可能十全十美，也永遠不可能一步到位。我們的績效考核實踐也經(jīng)歷了建立、發(fā)展和成熟三個階段的漫長過程，不同階段有不同的考核側(cè)重和方法，最終不斷提升直至較為完善的程度。在這個過程中，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者必須毫不動搖地堅持推行考核，而決不能以考核制度的不夠完善作為半途而廢的借口，實際上也只有在堅持中不斷優(yōu)化，才能逐步建立起真正有效和高度精細的績效考核體系。
4.5 績效管理實踐總結(jié)
總之，優(yōu)秀的績效考核必須充分考慮管理的不同層面、不同環(huán)節(jié)和不同領(lǐng)域的差異性，全面覆蓋管理涉及到的各方面要素。同時，必須有高度具體化和可執(zhí)行的措施，這既需要規(guī)章制度的明確指向，也需要不斷完善的研發(fā)流程、設(shè)計標準等提供依托。最后，還必須不斷完善、與時俱進，以確保研發(fā)績效管理充分到位，各個項目的質(zhì)量、進度和成本完全受控，各項研發(fā)工作順利推進，最終高效地開發(fā)出越來越多、也越來越好的產(chǎn)品及技術(shù)。
5、自主研發(fā)體系建設(shè)的心得體會
5.1自主研發(fā)體系的戰(zhàn)略意義
一款產(chǎn)品或一項技術(shù)的研發(fā)是重要的，不過一款產(chǎn)品或一項技術(shù)也是可以買來、借來、甚至抄來的，當然這之后也就到此為止了。某一方面的技術(shù)能力更為重要，不過“一木難成林”，對企業(yè)發(fā)展的推動作用也比較有限。真正驅(qū)動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉，一定是也只能是完備而科學的自主研發(fā)體系，因為這樣的體系可以支撐企業(yè)不斷實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的推出以及核心技術(shù)的突破。因此，開展自主研發(fā)的體系建設(shè)具有至關(guān)重要的戰(zhàn)略意義和長遠價值。
5.2精益生產(chǎn)-精益設(shè)計-精益管理-精益體系
豐田汽車的“精益生產(chǎn)”方式舉世聞名，但是我們往往容易忽略其背后的支撐和內(nèi)涵。實際上，精益生產(chǎn)的前提是精益設(shè)計，而精益管理又是精益生產(chǎn)和精益設(shè)計的基礎(chǔ)，最終企業(yè)應(yīng)該建立完整的精益體系，讓精益的思想和方法，貫穿于企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)與方方面面。這才是企業(yè)最本質(zhì)的追求所在，永遠也不會過時。
那么，汽車企業(yè)如何才能實現(xiàn)精益設(shè)計（Lean Engineering）呢？我歸納總結(jié)了以下幾個方面：（1）清晰的研發(fā)戰(zhàn)略；（2）平臺化設(shè)計（包括模塊化、系列化、標準化）；（3）系統(tǒng)而具體的產(chǎn)品開發(fā)流程及設(shè)計標準；（4）不斷優(yōu)化的研發(fā)組織架構(gòu)；（5）資源利用最大化的矩陣式管理；（6）“內(nèi)部市場化”的績效考核機制；（7）多樣化的員工能力提升措施。唯有多管齊下，在產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)的全過程中有效貫徹精益管理，才能真正實現(xiàn)精益設(shè)計，支撐實施精益生產(chǎn)，最終形成完整的精益體系，不斷提高效率、降低成本，提升企業(yè)的綜合競爭力。
5.3自主研發(fā)的心得體會
基于多年從事研發(fā)管理的實際經(jīng)驗，我和大家分享以下幾條心得與體會。對于自主研發(fā)：（1）企業(yè)的決心是前提、全員的支持是保障；（2）必須無所畏懼地放手去做，并且一定要用心、務(wù)實、堅持；（3）一切重在實踐，沒有最好，只有最合適；（4）初期就要有建設(shè)“百年老店”的長遠打算；（5）必須根據(jù)國情、廠情合理規(guī)劃，穩(wěn)步實施，循序漸進；（6）必須高度重視體系建設(shè)，重視流程完善，重視持續(xù)積累；（7）細節(jié)決定成敗，只有理念和粗線條的行動是遠遠不夠的。
最后，再次強調(diào)：在自主研發(fā)的實踐中，“技術(shù)是根，管理是魂”。兩者都要抓，兩手都要硬。只有堅持自主研發(fā)、堅持科技創(chuàng)新、堅持體系建設(shè)，才能真正推動中國科技事業(yè)的不斷進步！
（本文主要根據(jù)2015年8月31日趙福全教授在清華大學公管學院“第十二期科研院所領(lǐng)導(dǎo)者高級研修班”上的授課整理。該研修班系科技部、中組部聯(lián)合主辦的企事業(yè)單位科技領(lǐng)軍人的高級別進修班，每年一期，自2010年的第七期開始，趙教授已連續(xù)六年為該班授課。此外，“體系建設(shè)和績效管理”是行業(yè)關(guān)注的熱點話題，趙教授也曾在其他多種場合向眾多不同受眾進行過分享）
來源：汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院
