趙福全1、劉宗巍1、劉兆鵬2、方慧君2、崔峻豪2
【精彩觀點】
“中國消費者的認(rèn)知發(fā)生了重大改變，那種盲目崇拜外資品牌的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。”
“在電動化、智能化的‘新汽車’新賽道上，中國車企實現(xiàn)了產(chǎn)品力的持續(xù)提升和品牌力的不斷進階，因而得到了消費者越來越高的認(rèn)可?！?/span>
“硬件與軟件相互融合、由不同的軟件調(diào)配組合相同的硬件以形成不同的產(chǎn)品功能、性能，并基于此為用戶提供‘產(chǎn)品+服務(wù)’的良好體驗，這才是未來汽車產(chǎn)品的核心內(nèi)涵?！?/span>
“讓‘車更懂人’將成為打造‘新汽車’的一個上不封頂?shù)挠篮隳繕?biāo)?！?/span>
“本輪產(chǎn)業(yè)變革是全球性的，演進趨勢是共性的，最終各國消費者都會偏好成本更低（硬件趨于同質(zhì)化）、體驗更佳（軟件實現(xiàn)差異化）的智電‘新汽車’產(chǎn)品。”
“外資車企雖然也知道中國大市場非常重要，但主要還是從銷量及盈利空間的角度，而不是從搶占戰(zhàn)略先機的角度來考慮的，缺乏主導(dǎo)中國市場以實現(xiàn)全球引領(lǐng)的主戰(zhàn)場心態(tài)?！?/span>
“傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式既無法適應(yīng)新時期軟硬融合的根本性需求，更無法實現(xiàn)基于軟件的產(chǎn)品差異化及快速迭代，也不利于有效利用中國初步形成的‘新汽車’生態(tài)的各種資源?！?/span>
“對于那些可以明顯提升產(chǎn)品競爭力，但尚未成熟、成本稍高的新技術(shù)，敢不敢快速導(dǎo)入的決策能力正變得越來越重要。”
“只有建立起一套完整的‘新汽車’創(chuàng)新體系，才能支撐企業(yè)面向產(chǎn)業(yè)變革進行前瞻布局、快速決策與高效執(zhí)行。”
“一是構(gòu)建本土化的快速決策機制。二是平衡好全球開發(fā)與本土開發(fā)。三是積極構(gòu)建、有效接入、充分利用中國本地生態(tài)。四是強化體系化支撐能力?！?/span>
【正文】
當(dāng)前中國車企在國內(nèi)乘用車市場的占有率屢創(chuàng)新高，已經(jīng)超過半壁江山，且仍在節(jié)節(jié)攀升。與此相對應(yīng)的是，外資車企的市場份額不斷萎縮，部分車企的銷量甚至出現(xiàn)斷崖式下跌。那么，此前一直處于弱勢地位的中國品牌為什么能夠?qū)崿F(xiàn)強勢增長？而長期主導(dǎo)中國汽車市場的外資品牌又為什么會遭遇困境呢？筆者將在本文中對該問題進行系統(tǒng)分析和深入解讀，并基于此梳理識別汽車企業(yè)在本輪產(chǎn)業(yè)變革中有效搶占新賽道的方法、策略及關(guān)鍵舉措，進而為相關(guān)車企提出發(fā)展建議。
一、中國汽車市場格局的重大變化
過去三年，中國乘用車市場的競爭格局發(fā)生了重大變化。
圖1中國乘用車市場各國別車企的份額變化
從總體市場來看，如圖1所示，自2020年至今，不同國別外資車企的市場份額整體上都在下降：其中，法系車企已徹底被邊緣化；曾經(jīng)沖擊力十足的韓系車企也面臨銷量大幅下降的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)；美系車企下降的份額相對較小，不過這主要得益于特斯拉的貢獻，通用、福特等傳統(tǒng)車企的市場表現(xiàn)同樣不容樂觀；即便是一直在中國汽車市場占據(jù)主導(dǎo)地位的德系、日系車企，其份額也明顯減少，尤以日系的壓力更大。
與此同時，中國車企正在快速崛起。2023年中國車企在國內(nèi)乘用車市場上的份額達到歷史性的51.8%，相比2020年增長了約16個百分點。在傳統(tǒng)車企方面，比亞迪、奇瑞、吉利、長安和長城等一線本土車企的年銷量均在百萬輛以上，比亞迪更是以超過300萬輛的年銷量，力壓大眾、通用等的合資企業(yè)，登頂年度銷量冠軍；在新勢力車企方面，蔚來、小鵬、理想等車企的年銷量均穩(wěn)定在十萬輛以上，并在30萬元以上的中高端細分市場中站穩(wěn)了腳跟。
圖2 2023年中國新能源乘用車市場份額情況
從新能源汽車市場來看，如圖2所示，中國車企的優(yōu)勢更為突出：2023全年，中國車企在國內(nèi)新能源乘用車市場上占據(jù)了85.8%的份額。一方面，傳統(tǒng)車企開始競相發(fā)力，比亞迪成為全球新能源汽車銷量冠軍，廣汽埃安年銷量超48萬輛，賽力斯憑借下半年新上市的問界新車型實現(xiàn)了銷量的現(xiàn)象級激增，此外像吉利極氪、長安深藍、東風(fēng)嵐圖、上汽智己等新品牌也都取得了不錯的業(yè)績。另一方面，新勢力車企的發(fā)展有起有落，不過總體份額也較去年有所增長，新能源乘用車市占率達到了14.6%，其中理想汽車的表現(xiàn)最為亮眼，以37.6萬輛的年銷量率先突破了30萬輛的規(guī)模效益門檻，其12月的銷量甚至超過了5萬輛。
相比之下，外資車企在中國新能源乘用車市場上的份額合計只有14.2%，這其中特斯拉獨占了7.9%，其余所有外資車企加起來僅為6.3%，較2022年下降了1.9%，形勢的確不容樂觀。盡管不少傳統(tǒng)外資車企也在加快投放新能源車型，但目前僅有大眾ID.3一款純電車型實現(xiàn)了月銷過萬，其他多數(shù)產(chǎn)品并未在中國市場掀起太多波瀾，銷量普遍不及預(yù)期。
總體來看，在市場總量增幅有限的大勢下，中國新能源汽車市場近三年來始終處于快速增長中，持續(xù)大幅替代傳統(tǒng)燃油車的銷量。而中國車企提供的智電汽車產(chǎn)品在功能、性能和體驗等方面，越來越受到消費者的認(rèn)可和青睞，并逐步形成了自身的品牌特色，甚至開始引領(lǐng)汽車消費需求，從而使本土新能源汽車得以不斷攻城略地。筆者認(rèn)為，這才是中國車企在市場份額上逆襲外資車企的根本原因?？梢钥吹?，目前一線中國車企的品牌力已逐漸超越了二線外資車企，并對一線外資車企構(gòu)成了有力的挑戰(zhàn)。更重要的是，中國消費者的認(rèn)知也發(fā)生了重大改變，那種盲目崇拜外資品牌的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。
二、中外車企產(chǎn)品競爭力對比分析
中國乘用車市場份額的此消彼長并不是偶然的，這實際上體現(xiàn)出中外車企在產(chǎn)品（特別是“新汽車”產(chǎn)品）競爭力上的顯著變化。具體來說，主要有以下幾個方面：
第一，中國車企電動化產(chǎn)品的性價比更高。中國車企能夠在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以同等或相對較低的價位打造出性能足以媲美甚至超越外資車企的新能源汽車產(chǎn)品。目前外資車企的電動車與中國車企的同級產(chǎn)品相比，續(xù)航里程、充電便利性、加速性能等主要指標(biāo)都不占優(yōu)勢。
第二，中國車企產(chǎn)品的智能化體驗更優(yōu)。事實上，相較于電動化，智能化更是贏得中國消費者青睞的關(guān)鍵。而中國車企產(chǎn)品的智能化水平總體上領(lǐng)先于外資車企，不僅智能功能更豐富、在線升級更快速，而且適應(yīng)本土應(yīng)用場景的智能化體驗更出色。在智能座艙的人機交互與娛樂體驗、OTA（空中下載）的頻率與內(nèi)容以及智能輔助駕駛等多個方面，外資車企的產(chǎn)品表現(xiàn)大都不及中國車企，對消費者沒有更強的吸引力。
第三，中國車企的服務(wù)運營體系更完善。很多中國車企都非常重視構(gòu)建并不斷完善“產(chǎn)品+服務(wù)”的“新汽車”體系，將用戶作為企業(yè)的核心資產(chǎn)來運營，以提升用戶粘性，創(chuàng)造更大價值。相比之下，外資車企普遍缺少與用戶在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的積極、有效互動，其服務(wù)體系創(chuàng)新變革不足，缺乏捕捉、識別、滿足乃至創(chuàng)造用戶個性化需求的能力。
第四，中國車企的品牌力有了顯著提升。一方面，經(jīng)過多年的積累，中國車企的產(chǎn)品質(zhì)量早已今非昔比，為品牌提供了有力的基礎(chǔ)支撐。另一方面，電動化和智能化技術(shù)以及服務(wù)運營體系的創(chuàng)新優(yōu)勢，逐漸成為中國品牌的特色標(biāo)簽，讓外資品牌相形失色。例如，比亞迪電動化領(lǐng)先、理想座艙體驗更優(yōu)、蔚來用戶服務(wù)到位、小鵬智能駕駛先進、賽力斯智駕綜合體驗出色等等，已經(jīng)成為了相關(guān)企業(yè)深入人心的品牌形象和產(chǎn)品競爭力所在。
總之，在電動化、智能化的“新汽車”新賽道上，中國車企實現(xiàn)了產(chǎn)品力的持續(xù)提升和品牌力的不斷進階，因而得到了消費者越來越高的認(rèn)可；相反，外資車企的產(chǎn)品特色不足，品牌號召力下降，導(dǎo)致其市場份額持續(xù)萎縮。
三、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動下汽車產(chǎn)品的全方位變化
在筆者看來，中外車企產(chǎn)品競爭力呈現(xiàn)出的顯著差異，與汽車產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動汽車產(chǎn)品發(fā)生全方位變化緊密相關(guān)。當(dāng)此巨變之際，勇于轉(zhuǎn)型變革、堅持前瞻投入成為汽車企業(yè)提升產(chǎn)品競爭力的前提和保障。而中國車企面對電動化、智能化的“新汽車”勢不可當(dāng)?shù)陌l(fā)展大勢，能夠順勢而為、加大投入、快速行動，一舉搶占了先機；相比之下，傳統(tǒng)外資車企即跨國車企巨頭們在面對變革時，普遍決心不足、投入不夠、行動遲緩，以至于在“新汽車”這一新賽道上的產(chǎn)品競爭力逐漸落后。這也再次印證了“曾經(jīng)的成功很可能會成為擁抱變革的桎梏”。
下面具體分析一下當(dāng)前汽車產(chǎn)品正在發(fā)生的根本性改變：
一是產(chǎn)品內(nèi)容。過去，汽車產(chǎn)品的競爭力主要由硬件主導(dǎo)；現(xiàn)在，硬件依然重要，是汽車產(chǎn)品競爭力的必要條件，但僅僅硬件已經(jīng)遠遠不夠了，軟件才是產(chǎn)品競爭力的充分條件。硬件很大程度上決定著產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，在這方面，中國車企目前已經(jīng)做得相當(dāng)不錯了，更何況一直以來成本控制力本就是中國車企的競爭優(yōu)勢。今后，硬件將逐漸趨于同質(zhì)化，企業(yè)只靠硬件越來越難以打造差異化的產(chǎn)品。而硬件與軟件相互融合、由不同的軟件調(diào)配組合相同的硬件以形成不同的產(chǎn)品功能、性能，并基于此為用戶提供“產(chǎn)品+服務(wù)”的良好體驗，這才是未來汽車產(chǎn)品的核心內(nèi)涵。由此，汽車產(chǎn)品的競爭力將更多地由軟件主導(dǎo)，即所謂“軟件定義汽車”。這就要求汽車產(chǎn)品必須能與用戶互動，能理解用戶，還能接入外部資源以更好地服務(wù)用戶。
二是產(chǎn)品屬性。在互聯(lián)支撐、數(shù)據(jù)驅(qū)動的人工智能賦能下，未來汽車產(chǎn)品將成為可以自我進化的有“生命”的新物種，能夠常用常新、越用越好，這也是筆者很早就提出的“新汽車”概念的內(nèi)涵。由此，汽車將由單純的出行工具向可移動的智能生活空間進化，在空間層面承載更多的用途，在情感層面成為更懂用戶的聰明伙伴，從而具有“出行工具+空間+情感”的多重屬性。這意味著車企必須把數(shù)據(jù)作為最重要的新生產(chǎn)要素，充分挖掘和實現(xiàn)其潛在價值，以實現(xiàn)產(chǎn)品競爭力的不斷提升。讓“車更懂人”將成為打造“新汽車”的一個上不封頂?shù)挠篮隳繕?biāo)。
三是產(chǎn)品打造模式。此前，汽車產(chǎn)品只需傳統(tǒng)整零車企合作打造即可，產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出很強的封閉性；現(xiàn)在，汽車產(chǎn)品的內(nèi)容和屬性發(fā)生了改變，其所需的核心能力及資源日益多元且跨界，產(chǎn)業(yè)的開放性正不斷增強。在此情況下，只靠傳統(tǒng)整零車企已經(jīng)不夠了，一定是跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨環(huán)節(jié)的各方資源有效組合、協(xié)同創(chuàng)新，構(gòu)建彼此交融、互為支撐的技術(shù)生態(tài)、應(yīng)用生態(tài)和服務(wù)生態(tài)，才能打造出有競爭力的汽車產(chǎn)品。由此，一個多方參與、專業(yè)分工、有效協(xié)同的新型整供合作業(yè)態(tài)正在形成，而傳統(tǒng)汽車業(yè)態(tài)中主要面向硬件的零部件企業(yè)，正在被“新汽車”業(yè)態(tài)中由硬件、軟件、內(nèi)容、服務(wù)等提供商構(gòu)成的供應(yīng)鏈企業(yè)所取代。與此同時，由于各類數(shù)據(jù)、應(yīng)用場景和生態(tài)資源都有很強的區(qū)域化特征，所以車企還必須建立本地化的產(chǎn)品運營能力，以支撐汽車使用全過程的不斷優(yōu)化與價值增益，這也將成為產(chǎn)品打造模式中的重要組成部分。也就是說，今后車企需要具備本地化的資源組合能力，即本地生態(tài)構(gòu)建能力。
必須明確的是，汽車產(chǎn)品的上述變化并不是中國市場所獨有的。因為本輪產(chǎn)業(yè)變革是全球性的，演進趨勢是共性的，最終各國消費者都會偏好成本更低（硬件趨于同質(zhì)化）、體驗更佳（軟件實現(xiàn)差異化）的智電“新汽車”產(chǎn)品。只不過政府大力推進、車企前瞻投入以及消費者接受新事物速度更快、程度更高，讓這種新舊產(chǎn)品的更替率先在中國發(fā)生了而已。正因如此，筆者認(rèn)為，跨國車企巨頭們在中國市場上遇挫，事實上還將關(guān)系到其在全球范圍內(nèi)的長期競爭力能否延續(xù)的問題，這也是不少外資車企深感憂慮、紛紛加大力度采取各種應(yīng)對措施的根本原因。
與此同時，中國是全球規(guī)模最大、變化最快、競爭最激烈的汽車市場，這些特征與汽車產(chǎn)品的全方位變化相互疊加，導(dǎo)致車企之間的較量更趨白熱化。2023年行業(yè)競爭空前之“卷”、產(chǎn)品迭代空前之“快”，而今后“卷”和“快”還將持續(xù)疊加，成為中國汽車市場角逐的主旋律。為此，車企既要持續(xù)強化成本控制，又要堅持加大創(chuàng)新投入，還要不斷加快轉(zhuǎn)型速度。最終那些做不到、做不好或者做得慢的車企，無論中資外資，都將在中國市場上逐漸邊緣化，進而影響其在中國乃至全球汽車產(chǎn)業(yè)中的競爭地位。
四、中外車企產(chǎn)品競爭力變化原因剖析
應(yīng)該說，面對本輪汽車產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品的重大改變，中外車企的應(yīng)對態(tài)度、速度和力度有很大不同，這直接導(dǎo)致了今天雙方市場份額的此消彼長；即使是在產(chǎn)業(yè)變革日漸深化、巨變初步顯現(xiàn)的當(dāng)下，企業(yè)領(lǐng)軍人的認(rèn)識也仍然存在著明顯的差別，而這將直接決定明天的競爭結(jié)果，進而對未來的產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生深遠影響。
為此，筆者將對中外車企的主要差異進行系統(tǒng)剖析，梳理識別當(dāng)前外資車企（也包括部分中國車企）陷入被動的根本原因，以幫助相關(guān)車企找到扭轉(zhuǎn)局面之策。同時，也期待這些分析能夠給當(dāng)前暫時占據(jù)領(lǐng)先地位的部分中國企業(yè)提供警示，為其持續(xù)保持領(lǐng)先指明前進的方向。
筆者認(rèn)為，總體而言，中外車企應(yīng)對本輪產(chǎn)業(yè)變革的差異是全方位和系統(tǒng)性的，主要可以歸納為以下五個方面：
1.認(rèn)知與心態(tài)
中國車企將產(chǎn)業(yè)向電動化、智能化轉(zhuǎn)型視為后發(fā)趕超的良機，為此持續(xù)進行了大量的前瞻投入；而外資車企雖然也認(rèn)識到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型在即，但作為曾經(jīng)的市場競爭優(yōu)勢方，創(chuàng)新的緊迫感不強，變革的內(nèi)部阻力較大，行動上也就容易患得患失。中國車企充分認(rèn)識到汽車產(chǎn)品會發(fā)生全方位的改變，特別是軟件主導(dǎo)的時代正在到來，為此以更為積極的態(tài)度，擁抱新技術(shù)、采取新策略、嘗試新模式，謀求通過快速試錯來加快迭代；而外資車企雖然也意識到汽車產(chǎn)品正發(fā)生變化，但思維模式基本還停留在硬件主導(dǎo)的時代，依然以“慢”為常態(tài)，以“精”為“借口”，孰不知單純地精雕細琢、精心打磨硬件已無法保障“新汽車”時代的產(chǎn)品競爭力了。
同時中國車企充分認(rèn)識到國內(nèi)市場的需求變化是引領(lǐng)性的，因此以國內(nèi)市場為根基，以產(chǎn)業(yè)變革為契機，以打好主場保衛(wèi)戰(zhàn)的心態(tài)，開啟了“敢想、敢做、敢冒險”的“新汽車”探索之旅；而外資車企雖然也知道中國大市場非常重要，但主要還是從銷量及盈利空間的角度，而不是從搶占戰(zhàn)略先機的角度來考慮的，缺乏主導(dǎo)中國市場以實現(xiàn)全球引領(lǐng)的主戰(zhàn)場心態(tài)。正因如此，中國車企在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上都更為主動、積極，甚至在一些人看來有些激進；而外資車企基本上仍在延續(xù)傳統(tǒng)的理念與打法。
2.戰(zhàn)略決策
作為本土企業(yè)，中國車企先天就對國內(nèi)的政策法規(guī)、消費者、競爭對手和供應(yīng)商等有著更為充分的了解，從而為其精準(zhǔn)決策提供了有力支撐。同時，依據(jù)政策、市場和競爭對手的動態(tài)，快速調(diào)整經(jīng)營策略，這本身就是中國車企的固有優(yōu)勢。由于認(rèn)識到了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期快速響應(yīng)需求變化的重要性，多數(shù)中國車企（尤其是在一眾新勢力車企迅猛崛起的壓力下），都快速調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略，將企業(yè)的發(fā)展重點放在了面向“新汽車”加快轉(zhuǎn)型上。
相比之下，外資車企的國外總部與中國分部之間在戰(zhàn)略決策上存在著明顯的“信息差”“時間差”和“認(rèn)知差”，且其決策流程和機制也更偏向于“穩(wěn)健”而較為遲緩，甚至可以說非常保守。其結(jié)果必然是，制定戰(zhàn)略的集團本部既難以全面掌握產(chǎn)業(yè)變革主戰(zhàn)場即中國市場的相關(guān)信息來進行精準(zhǔn)決策，更無法快速、有效地應(yīng)對高度復(fù)雜、瞬息萬變的中國市場來進行果斷決策。
3.產(chǎn)品開發(fā)與服務(wù)
中國車企基于對產(chǎn)業(yè)變革和產(chǎn)品變化的認(rèn)知，在快速精準(zhǔn)決策的指引下，積極進行產(chǎn)品開發(fā)與服務(wù)創(chuàng)新。一方面，致力于實現(xiàn)以用戶為中心、充分整合各種資源的快速的產(chǎn)品開發(fā)與持續(xù)迭代，將重點放在了數(shù)據(jù)驅(qū)動、場景主導(dǎo)、軟件定義、軟硬融合、協(xié)同共創(chuàng)上，尤其重視面向軟件的技術(shù)架構(gòu)和應(yīng)用平臺；另一方面，致力于打造直面用戶、線上/線下深度融合的新零售體系以及覆蓋產(chǎn)品全生命周期的新型服務(wù)體系，其要旨是與用戶實時互動、有效收集用戶反饋、快速迭代優(yōu)化“產(chǎn)品+服務(wù)”，以更好地滿足用戶需求。
相比之下，外資車企大多仍采取基于硬件平臺的全球化開發(fā)策略，即在總部完成產(chǎn)品平臺的定義與開發(fā)，然后進行區(qū)域市場的適配開發(fā)，重點仍然放在零部件的本地化降本上，而非面向“新汽車”的本地化生態(tài)建設(shè)上，這種開發(fā)模式既無法適應(yīng)新時期軟硬融合的根本性需求，更無法實現(xiàn)基于軟件的產(chǎn)品差異化及快速迭代，也不利于有效利用中國初步形成的“新汽車”生態(tài)的各種資源；同時在產(chǎn)品銷售和服務(wù)創(chuàng)新上，外資車企與過去相比也無明顯突破，不少企業(yè)在產(chǎn)品售出后就與用戶“失聯(lián)”的情況并沒有明顯改觀，也就談不上有效了解和快速滿足用戶的不同需求了。
4.本地化生態(tài)建設(shè)
在產(chǎn)業(yè)邊界不斷擴展、涌入主體日益多元的情況下，企業(yè)必須通過參與生態(tài)建設(shè)來實現(xiàn)各種資源的優(yōu)化組合。這種生態(tài)必然是本地化的，這樣才能滿足產(chǎn)品快速開發(fā)及不斷迭代的需求，才能滿足“千車千面、千人千面”的個性化服務(wù)需求。在這方面，中國車企充分發(fā)揮了作為本土企業(yè)的優(yōu)勢，積極利用本地資源，與本地的生態(tài)伙伴深度綁定，敢于應(yīng)用其新技術(shù)，靈活創(chuàng)新商業(yè)模式，并努力挖掘資本在“新汽車”發(fā)展中的作用，從而與各種合作伙伴逐漸形成了互相扶持、互相推動的賦能型、伴生式的全新整供關(guān)系。
相比之下，外資車企依然強依賴于傳統(tǒng)“大牌”供應(yīng)商，對本地供應(yīng)商（尤其是軟件供應(yīng)商）的重要性認(rèn)識不足，即便有合作，也偏淺層，互動少且節(jié)奏慢。很多時候還是等到技術(shù)成熟后才會應(yīng)用，缺乏迭代思維，仍保持著簡單交易式的傳統(tǒng)整零關(guān)系。事實上，軟件類技術(shù)如果不應(yīng)用起來，很快就會落后；也只有在應(yīng)用之后，才能通過持續(xù)迭代來不斷完善。
說到底，上述本地化生態(tài)建設(shè)的差異還是源自于企業(yè)對汽車產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品變化的認(rèn)知程度不同。首先，未來“新汽車”的核心技術(shù)將愈發(fā)復(fù)雜且跨界，不可能再像之前那樣主要依靠傳統(tǒng)整零車企就能應(yīng)對。車企必須準(zhǔn)確判斷各類不同的核心技術(shù)，明確哪些自行研發(fā)、哪些與外部合作的合理分工。對于后者一定要知道資源在哪里、其訴求是什么，謀求與之建立長期的合作關(guān)系。其次，在發(fā)展“新汽車”的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期，技術(shù)導(dǎo)入及迭代速度是成敗的關(guān)鍵，這在競爭激烈的中國市場尤顯突出。對于那些可以明顯提升產(chǎn)品競爭力，但尚未成熟、成本稍高的新技術(shù)，敢不敢快速導(dǎo)入的決策能力正變得越來越重要。事實證明，那些敢于“冒險”，把看似“尚未成熟”的新技術(shù)盡早應(yīng)用起來的企業(yè)，贏得了不斷迭代的時間，在越來越“卷”的市場競爭中率先實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化。這種做法符合“新汽車”時代智能產(chǎn)品開發(fā)的特點。正因如此，中國車企才會愿意扶持那些有能力的供應(yīng)商加快前瞻創(chuàng)新，而中國本土供應(yīng)商也才會愿意“超前投入”新技術(shù)，這是一個雙相奔赴、加強合作直至深度綁定、互相成就的內(nèi)在邏輯。
最后，筆者想強調(diào)的是，對于發(fā)展“新汽車”而言，總想著“先有雞還是先有蛋”并無實際意義，更不應(yīng)因此而停步不前。其實車企圍繞自身需求構(gòu)建技術(shù)生態(tài)、應(yīng)用生態(tài)和服務(wù)生態(tài)的過程，就是讓汽車產(chǎn)品融入更大的城市生態(tài)，從而形成更強大競爭力的過程，這也是“新汽車”發(fā)展的必然方向。
5.體系化支撐能力
單獨來看，上述各種關(guān)鍵差異點，很多企業(yè)都可以做得到。然而要想把這些離散的差異點都快速、系統(tǒng)、持續(xù)地落實到企業(yè)的產(chǎn)品競爭力上，挑戰(zhàn)的就是企業(yè)的體系化支撐能力了。也就是說，只有建立起一套完整的“新汽車”創(chuàng)新體系，才能支撐企業(yè)面向產(chǎn)業(yè)變革進行前瞻布局、快速決策與高效執(zhí)行。
為了更好地助力企業(yè)將轉(zhuǎn)型升級全面、有效地落到實處，筆者對部分中國車企創(chuàng)新發(fā)展的最佳實踐進行了系統(tǒng)梳理，特總結(jié)如下：
在開發(fā)流程方面，部分中國車企建立起了基于數(shù)據(jù)進行產(chǎn)品快速開發(fā)與持續(xù)迭代的新流程，涵蓋了通過OTA升級實現(xiàn)產(chǎn)品SOP-X（多次量產(chǎn)）等新內(nèi)容。同時，這些企業(yè)高度重視用戶對產(chǎn)品問題的反饋，并不斷強化決策流程的數(shù)字化，以精準(zhǔn)、快速地解決問題，顯著提升了用戶的用車體驗。相比之下，大部分外資車企還沒有建立起基于數(shù)據(jù)回流的產(chǎn)品開發(fā)與迭代流程，導(dǎo)致無法有效采集用戶反饋，也就無法及時、快速地響應(yīng)用戶的個性化需求。
在組織架構(gòu)方面，部分中國車企嘗試構(gòu)建起了扁平化、敏捷型的全新組織架構(gòu)，以匹配產(chǎn)品開發(fā)流程的變革，加快決策與執(zhí)行的速度。特別是一些新勢力車企，由其CEO或（權(quán)責(zé)加強的）CTO直接作為大產(chǎn)品經(jīng)理，快速拍板決策并調(diào)配相關(guān)資源。同時不斷探索以軟件為中心、軟硬協(xié)同的組織架構(gòu)變革，例如建立了專門的數(shù)據(jù)中心和軟件中心等，以打通產(chǎn)品創(chuàng)造全過程的各個環(huán)節(jié)，更好地支撐“軟件定義汽車”。而外資車企的決策權(quán)遠在國外，對中國市場日新月異的變化和越來越“卷”的競爭缺乏直接感受，也無法理解、甚至曲解了中國車企的一些創(chuàng)新實踐，依然保持層級眾多的組織架構(gòu)，其結(jié)果是決策和執(zhí)行極其緩慢，已經(jīng)無法適應(yīng)快速變化的中國市場。同時在部門設(shè)置上仍以硬件為主、軟件為輔，產(chǎn)品開發(fā)效率低、迭代更新慢，致使產(chǎn)品競爭力急劇下降。
在人才團隊方面，中國車企非常重視新賽道方向上的人才資源，采取各種措施提升團隊能力。如與ICT（信息通信技術(shù)）公司緊密合作；加強內(nèi)部偏“軟”類人才的儲備；努力培養(yǎng)既懂硬件又懂軟件的總架構(gòu)師，由其主導(dǎo)產(chǎn)品及技術(shù)架構(gòu)的定義；將傳統(tǒng)的項目經(jīng)理升級為權(quán)責(zé)更大的大產(chǎn)品經(jīng)理，由其主導(dǎo)產(chǎn)品的策劃與開發(fā)。而外資車企大多尚未利用好中國具有優(yōu)勢的軟件人才資源，其原因主要有二：一方面，企業(yè)對軟件的重視程度不足，沒有建立起軟件主導(dǎo)的產(chǎn)品創(chuàng)新組織架構(gòu)，因此難以吸引優(yōu)秀的軟件人才并充分發(fā)揮其作用；另一方面，企業(yè)受本部主導(dǎo)下“中國非主場”的思維影響，低估了中國市場在本輪產(chǎn)業(yè)變革中的引領(lǐng)性戰(zhàn)略地位，結(jié)果本部無法提供“新汽車”所需的人才，又沒有利用好中國作為本輪產(chǎn)業(yè)變革主戰(zhàn)場已經(jīng)歷練出來的人才資源。
筆者必須強調(diào)的是，以上對比分析是概括性的，其中所說的中國車企和外資車企并非特指某家企業(yè)，而是選擇了具有代表性的產(chǎn)業(yè)實踐，尤其中國車企是以不同領(lǐng)域的階段性領(lǐng)先者為藍本。事實上，并不是所有中國車企在每個方面都做到了最佳，即使是市場表現(xiàn)較好的車企也只是在某些方面暫時先行了一步，還有相當(dāng)一部分中國車企同樣由于認(rèn)知落后、行動滯緩而陷入了經(jīng)營困境。同時，外資車企中也不乏應(yīng)對本輪產(chǎn)業(yè)變革相對積極的行動派。例如大眾汽車作為千萬輛級的跨國車企巨頭，就在中國市場上全力轉(zhuǎn)型，不斷加快推出電動產(chǎn)品，并與本土芯片、軟件公司等加強合作，盡管這些措施可能還不夠快速、也不夠激進，其市場效果也尚待檢驗。此外還應(yīng)認(rèn)識到，在相同的大方向下，不同企業(yè)的競爭策略本來就應(yīng)該各有側(cè)重，并在實施細節(jié)上各有千秋。
總體而言，盡管中國車企也還有太多可以改進之處，但近期它們在國內(nèi)市場的表現(xiàn)無疑是優(yōu)于外資車企的。而其背后的根本原因就在于，中外車企在應(yīng)對本輪產(chǎn)業(yè)變革和產(chǎn)品變化時，表現(xiàn)出了以上五個方面的明顯差異。筆者堅信，今后只要中國車企能夠保持虛心學(xué)習(xí)和堅持創(chuàng)新的心態(tài)，全力搶抓新舊賽道切換的歷史性機遇，不斷總結(jié)和完善轉(zhuǎn)型實踐的得失，它們當(dāng)中就一定會誕生出世界級的汽車強企，為“新汽車”的創(chuàng)新發(fā)展提供優(yōu)秀的中國方案乃至全球范本。
五、搶占“新汽車”新賽道的關(guān)鍵舉措及實施建議
通過上述剖析，筆者梳理提煉出了汽車企業(yè)應(yīng)對本輪產(chǎn)業(yè)變革、搶占“新汽車”新賽道的關(guān)鍵舉措。具體來說，可分為以下三個層面。
第一是認(rèn)知層面，認(rèn)知是前提。企業(yè)必須對本輪產(chǎn)業(yè)變革、產(chǎn)品變化以及中國市場的戰(zhàn)略地位有清醒的認(rèn)知，這樣才有可能制定出正確的戰(zhàn)略并采取有效的對策。因此，戰(zhàn)略認(rèn)知決定了企業(yè)領(lǐng)軍人的心態(tài)，也決定了企業(yè)的發(fā)展方向和資源配置。
第二是戰(zhàn)略層面，戰(zhàn)略是方向。企業(yè)只有努力做到精準(zhǔn)、快速決策，才能確保在產(chǎn)業(yè)變革的關(guān)鍵期始終行進在正確的道路上。為此，必須建立起適合“新汽車”創(chuàng)新發(fā)展的決策機制，并據(jù)此在產(chǎn)業(yè)發(fā)生空前巨變的復(fù)雜環(huán)境下不斷做出正確的戰(zhàn)略選擇。筆者甚至認(rèn)為，這是企業(yè)最核心的能力之一。因為只有基于正確的戰(zhàn)略方向，企業(yè)才能排除一切阻力，持續(xù)進行長線布局和資源投入。
第三是戰(zhàn)術(shù)層面，戰(zhàn)術(shù)是保障。包括產(chǎn)品開發(fā)與服務(wù)、本地化生態(tài)建設(shè)以及體系化支撐能力等，這些關(guān)鍵措施相互交織、密不可分。事實上，企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)與服務(wù)模式的過程其實就是參與和建設(shè)生態(tài)的過程，因為“新汽車”的產(chǎn)品開發(fā)與服務(wù)必須有本地化生態(tài)中相關(guān)資源的參與，而二者又必須靠企業(yè)的體系化能力提供必要的支撐。更進一步來說，戰(zhàn)術(shù)層面的舉措與戰(zhàn)略層面的決策有效組合，形成從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的完整閉環(huán)，才能保障企業(yè)在未來“新汽車”新賽道的新競爭中最終勝出。參見圖3。
圖3車企搶占“新汽車”新賽道的關(guān)鍵舉措及其邏輯關(guān)系
在筆者看來，這三個層面的關(guān)鍵舉措實際上具有普適性。其一，目前在中國市場上處于被動的外資車企要想扭轉(zhuǎn)局面，必須同時從這三個層面入手，強化落實并盡可能做到極致。在這方面，筆者之前曾就外資車企應(yīng)對本輪產(chǎn)業(yè)變革必須在中國實施“新本土化”策略進行過系統(tǒng)論述，當(dāng)初的很多觀點現(xiàn)在都已被市場競爭的結(jié)果所印證。其二，中國車企在國內(nèi)市場上也需繼續(xù)努力，部分落后的車企其實面臨著和外資車企類似的問題，必須通過這些舉措奮起直追；即使是相對領(lǐng)先的中國車企，也有必要逐條對照、填平補齊、持續(xù)深化這些舉措，以保持和擴大初步建立起來的優(yōu)勢。其三，產(chǎn)業(yè)變革和產(chǎn)品變化的趨勢是全球性的，海外市場也將逐漸轉(zhuǎn)向電動化、智能化的“新汽車”產(chǎn)品，只不過在進程上慢于中國市場而已。而中國車企“走出去”是大勢所趨，所以企業(yè)還必須自我審視，系統(tǒng)思考怎樣將國內(nèi)市場上形成的“新汽車”優(yōu)勢拓展到海外市場，即有效實施反向的“新本土化”策略，以期早日成功躋身于擁有全球市場份額和品牌影響力的跨國強企之列。
最后，從傳統(tǒng)外資車企如何更好地參與中國市場競爭出發(fā)，筆者提出如下具體建議。當(dāng)然，這些建議也同樣適用于中國新舊車企進一步深耕本土市場和開拓海外市場。
一要提高認(rèn)知、轉(zhuǎn)變心態(tài)。企業(yè)必須充分認(rèn)識到產(chǎn)業(yè)變革正驅(qū)動汽車產(chǎn)品發(fā)生全方位變化：基于電動化和智能化，汽車產(chǎn)品正成為軟件定義、數(shù)據(jù)驅(qū)動、自我進化的新物種，從而逐漸替代傳統(tǒng)汽車，其影響將遠超此前智能手機對功能手機的替代。為此，即便是跨國車企巨頭也必須全面轉(zhuǎn)變產(chǎn)品打造模式，并要加緊行動，否則昔日的優(yōu)勢就會變成轉(zhuǎn)型的包袱，最終被時代淘汰。至于那種跨國車企巨頭可以先觀望、再依托雄厚的資金與實力跟進的說法，筆者認(rèn)為并不可行，試想當(dāng)年諾基亞面對蘋果時是不是也曾有過類似的想法？事實上，一旦用戶心智被智電汽車新產(chǎn)品及新品牌占據(jù)，再想奪回“失地”就非常困難了。盡管大象轉(zhuǎn)身確實力量驚人，但依然要有時不我待的轉(zhuǎn)型緊迫感才行。
同時，“新汽車”的雛形率先在中國出現(xiàn)，且還在快速演進中，這就使中國市場的戰(zhàn)略地位變得更加重要。外資車企必須充分認(rèn)識到中國市場的先導(dǎo)性和引領(lǐng)性，秉持中國市場不容有失的心態(tài)進行大膽創(chuàng)新、系統(tǒng)布局，以中國為試驗田和策源地，探索適合“新汽車”新賽道的新模式，進而引領(lǐng)全球。因此，外資車企不僅要In China（在中國），還要For China（為中國），面向發(fā)展“新汽車”，更要For Global（為全球）。換句話說，外資車企不能僅僅把中國理解為全球最大的汽車市場，那樣將由于錯失中國市場而在智電“新汽車”上全面落后，直至影響其在全球的競爭地位。近期，一些外資車企斥巨資入股中國新勢力車企，這充分表明了跨國車企巨頭對中國車企前瞻創(chuàng)新實踐的高度重視和認(rèn)可，即便是在華銷量已經(jīng)非常有限的斯特蘭蒂斯集團也想通過這種方式，實現(xiàn)對中國汽車市場的重返，并借助中國車企打造“新汽車”的能力，賦能自身產(chǎn)品在海外市場的競爭力，以加快全集團的轉(zhuǎn)型進程。
二要明確“新本土化”戰(zhàn)略及原則。有了充分的認(rèn)知和正確的心態(tài)，外資車企還要通過具體的戰(zhàn)術(shù)舉措，積極參與中國市場的激烈競爭。而筆者認(rèn)為，“新本土化”戰(zhàn)略將是贏得中國市場的關(guān)鍵所在。為此，外資車企應(yīng)全力落實以下原則：首先，要讓中國分部能夠針對中國市場的需求變化快速做出決策，因為遠離市場的“總部決策”模式早已無法適應(yīng)日新月異的中國市場了。其次，要最大化地利用好中國本土的生態(tài)資源，包括與各種技術(shù)、服務(wù)提供商等生態(tài)伙伴緊密合作、深度綁定，以支撐產(chǎn)品的快速開發(fā)、持續(xù)迭代及個性化服務(wù)，確保產(chǎn)品體驗最佳。最后，要強化本部與中國分部的有效協(xié)同，以本部的資金和技術(shù)合理賦能中國市場，同時又以中國的“新汽車”創(chuàng)新實踐反哺全球市場。同樣地，中國車企在征戰(zhàn)海外市場時，也要合理實施“新本土化”策略，這樣才有可能把在國內(nèi)形成的核心競爭力合理、有效地“移植”到海外，進而打造出全球性、可持續(xù)的“新汽車”競爭力。
三要逐一落實各項關(guān)鍵舉措。一是構(gòu)建本土化的快速決策機制：包括中國分部與總部互動快，與本土伙伴合作緊密，根據(jù)本地產(chǎn)業(yè)政策、市場、競爭對手等情況快速定義和調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，有效利用好本土資源以快速開發(fā)及導(dǎo)入產(chǎn)品，并確保產(chǎn)品迭代優(yōu)化與精準(zhǔn)服務(wù)的快速落地。一句話，產(chǎn)品從定義、策劃到開發(fā)、服務(wù)全過程的快速實現(xiàn)是決勝的關(guān)鍵。二是平衡好全球開發(fā)與本土開發(fā)：對于基礎(chǔ)性的硬件平臺和通用性的軟件架構(gòu)，在充分考慮中國市場上產(chǎn)品的競爭力乃至實現(xiàn)引領(lǐng)的前提下，由總部協(xié)調(diào)資源進行全球統(tǒng)一開發(fā)；而對于直接與用戶體驗相關(guān)的應(yīng)用軟件，則必須由中國的開發(fā)團隊聯(lián)合本地的生態(tài)伙伴，基于本地的場景和數(shù)據(jù)，進行“本地化”開發(fā)與迭代。在此過程中，尤其要重視本地數(shù)據(jù)中心和在線服務(wù)能力的建設(shè)。三是積極構(gòu)建、有效接入、充分利用中國本地生態(tài)：包括整合集成技術(shù)生態(tài)、構(gòu)建應(yīng)用生態(tài)（開發(fā)者生態(tài)）、接入服務(wù)資源生態(tài)等。未來汽車產(chǎn)品的競爭力在很大程度上取決于企業(yè)對生態(tài)資源的整合和利用能力，為此，必須謀求與本地供應(yīng)商建立起長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。四是強化體系化支撐能力：通過開發(fā)流程與組織架構(gòu)的創(chuàng)新，以及包含企業(yè)內(nèi)外部資源的本地優(yōu)秀人才（尤其是軟件方面）的培育及使用，來支撐企業(yè)的戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品開發(fā)與服務(wù)、本地化生態(tài)建設(shè)等各項關(guān)鍵舉措的落地。
展望未來，本輪汽車產(chǎn)業(yè)變革和產(chǎn)品變化必將引發(fā)全球車企競爭格局的重大改變。這場“新汽車”新賽道上的較量才剛剛拉開帷幕，中國成為了“第一個吃螃蟹”的主戰(zhàn)場，今后日趨激烈的競爭將逐漸在全球展開，最終“鹿死誰手”尚未可知。因此，當(dāng)前的任何領(lǐng)先都是暫時的，還遠不是定局；但當(dāng)前的落后亟需迎頭趕上，否則后續(xù)會愈發(fā)艱難。應(yīng)該說，無論中外車企，也無論新舊勢力，都有機會取得最后的勝利。而筆者的判斷是，誰能更充分地認(rèn)識到汽車產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品變化的本質(zhì)以及中國汽車市場在本輪變革中先發(fā)引領(lǐng)的戰(zhàn)略價值，誰能更堅定地在中國市場推行面向“新汽車”的“新本土化”戰(zhàn)略，誰能建立起快速響應(yīng)市場需求變化的長效機制，誰能更快地摸索出數(shù)據(jù)驅(qū)動、場景主導(dǎo)、軟件定義、軟硬融合、專業(yè)分工、協(xié)同共創(chuàng)的新型產(chǎn)品開發(fā)與服務(wù)模式，并構(gòu)建起與之匹配的本地生態(tài)，誰就能夠更有效地打造出競爭力持續(xù)提升的“新汽車”產(chǎn)品，最終在全球汽車市場上贏得越來越強的新型競爭優(yōu)勢。
