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1 全球產(chǎn)業(yè)變革的發(fā)展方向

新一輪科技革命引領人類社會進入前所未有的深刻變革期，其涉及范圍之廣、影響程度之深，是以往任何一場社會變革都無法相比的，堪稱史無前例。與以往歷次工業(yè)革命中以生產(chǎn)工具的革命性進步帶動產(chǎn)業(yè)和社會進步不同，本輪科技革命的影響波及方方面面，正在同步發(fā)生，而且彼此相互作用。

這其中預期影響最為深遠的趨勢就是“萬物互聯(lián)”，通過充分網(wǎng)聯(lián)環(huán)境，離散化資源的有效組合與充分利用將成為可能?！熬凵吵伤赋婶谩?，地理位置分散、物理屬性不同的離散化資源一旦聯(lián)接在一起、形成合力，將產(chǎn)生無窮多種全新可能，并帶來社會經(jīng)濟的顛覆性變化。具體體現(xiàn)在以下四個方面：首先，產(chǎn)業(yè)形態(tài)發(fā)生變化，原來大規(guī)模、同質(zhì)化的標準生產(chǎn)模式，將向大規(guī)模、定制化的智能生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變，從而可以有效兼顧成本和用戶個性化需求；其次，產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生變化，新技術日新月異、新模式層出不窮，為跨界發(fā)展、后來居上創(chuàng)造了更大的可能性，不同產(chǎn)業(yè)之間的交融將成為常態(tài)；再次，產(chǎn)業(yè)鏈條面臨全面重構(gòu)，行業(yè)界限漸趨模糊，生產(chǎn)與銷售的中間環(huán)節(jié)將逐漸被取代甚至完全消除；最后，人的交流、協(xié)作模式發(fā)生根本性改變，這既是前面三大變化的前提和原因，更是產(chǎn)業(yè)變革的核心所在?？傊?，全球正在進入一個信息快、交流快、行動快、變化快的新時代。

2 中國經(jīng)濟與社會全面進入“新常態(tài)”

當前中國經(jīng)濟步入“新常態(tài)”，增長趨緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整、驅(qū)動力轉(zhuǎn)變等趨勢，必將催生新的增長方式、競爭方式、資源組合方式以及商業(yè)模式。依靠數(shù)量、機遇及低成本優(yōu)勢參與競爭的原有模式已越來越難以為繼，必須向依靠質(zhì)量、實力及高品質(zhì)產(chǎn)品來贏得競爭優(yōu)勢的格局轉(zhuǎn)型。

與此同時，中國社會也進入了深刻變革期，轉(zhuǎn)型升級成為中國社會未來相當一段時間內(nèi)的“新常態(tài)”，“互聯(lián)網(wǎng)+”不斷擴展，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)異?；钴S，就是突出特征之一。社會“新常態(tài)”與經(jīng)濟“新常態(tài)”相互重疊，形成了前所未有的新變局，也帶來了前所未有的新挑戰(zhàn)和新機遇。也就是說，中國社會、經(jīng)濟進入“新常態(tài)”，既有全球共性，更有中國特色；既有鮮明優(yōu)勢，更有基礎不足、轉(zhuǎn)型包袱沉重等劣勢。這些都為我們研究新形勢下的中國人才戰(zhàn)略增添了必要性、緊迫性和現(xiàn)實意義。

3 產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)接與協(xié)作方式變化趨勢

在全球科技革命引發(fā)產(chǎn)業(yè)巨變的前景下，預期產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)接與各環(huán)節(jié)的協(xié)作方式將發(fā)生巨大變革：此前的產(chǎn)業(yè)鏈是直線聯(lián)接的，各級協(xié)作方位置清晰、相互關系明確。對于簡單產(chǎn)業(yè)，一般由設計、采購、生產(chǎn)、銷售的線形產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成；對于復雜產(chǎn)業(yè)，如汽車等，除了自身設計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售的主線之外，還涉及上游供應商和下游經(jīng)銷商的支線，形成橫豎線交叉的框形產(chǎn)業(yè)鏈。而未來的產(chǎn)業(yè)鏈，則將呈現(xiàn)為點點相連的網(wǎng)狀產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，不同類型的行業(yè)和企業(yè)都可能直接或間接地聯(lián)接起來，形成多方向的擴散式結(jié)構(gòu)，沒有絕對的中心，也沒有明顯的邊界，具體如圖1所示。也就是說，未來基于充分網(wǎng)聯(lián)的智能制造體系將呈現(xiàn)“你中有我、我中有你”的交融狀態(tài)，這正是“萬物互聯(lián)”及其影響下的圖景。受此影響，“跨界”的產(chǎn)業(yè)合作與交融將成為趨勢、成為常態(tài)。

目前，中國汽車人才狀況總體上不容樂觀，各方面的關鍵性人才都有明顯缺口，無論是具有開拓精神、廣闊視野的企業(yè)家，技術、管理等方面的領軍人才，還是具有扎實專業(yè)基礎、過硬專業(yè)能力的骨干員工，都遠不能滿足產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的需要。而原有的人力資源管理理念和體系，所呈現(xiàn)出的弊端也越來越明顯。因此，亟需應對新形勢下人力資源的新需求，通過新轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)新發(fā)展，全面提升中國汽車產(chǎn)業(yè)人才質(zhì)量，從而為汽車強國的構(gòu)建提供強有力的支撐。

1 思想轉(zhuǎn)變是前提

人才戰(zhàn)略是一項長期的系統(tǒng)工程，新形勢下的人才工程尤其需要自上而下的全面轉(zhuǎn)變以及戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的有效匹配。而其中，思想上的轉(zhuǎn)變是前提。有了思想轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，進而引領人力資源工作的各個方面實現(xiàn)全面的轉(zhuǎn)變。思想轉(zhuǎn)變一是要調(diào)整心態(tài)，必須以更加開放、接納的心態(tài)去面對各種新的情況；二是要建立合作、共贏的大格局，而不是緊守著“你死我活”的傳統(tǒng)競爭理念；三是要在思維方式上更加積極、主動，必須擁抱改變、敢于嘗試！心態(tài)、格局和思維方式的轉(zhuǎn)變決定著思想轉(zhuǎn)變是否深刻、到位，從而也就決定了未來的變革究竟將由誰來主導。

但是，人最難改變的恰恰就是固有的思維模式和思想意識。對于傳統(tǒng)大制造業(yè)的佼佼者，汽車產(chǎn)業(yè)的精英尤其是領軍人，必須要堅決地向自己思想上可能存有的頑固和僵化宣戰(zhàn)，在轉(zhuǎn)型之路上謹防順著“慣性”走，不經(jīng)意間將會回到原來的舊軌道上；特別是心中要先存積極改變的意識，從“這肯定行不通”轉(zhuǎn)變到“為什么不試試？”這樣才能真正做到思想先行，為后續(xù)人才戰(zhàn)略的全面轉(zhuǎn)變奠定基礎。

2 管理轉(zhuǎn)變是手段

在思想轉(zhuǎn)變的基礎上，進行管理上的轉(zhuǎn)變，即通過組織架構(gòu)、工作制度等的變革，適應新形勢的需要，更好地激發(fā)人才的創(chuàng)造性，這是人才戰(zhàn)略調(diào)整的有效手段。

首先，組織架構(gòu)的調(diào)整至關重要?！叭瞬攀瞧遄?，組織是棋盤”，在很大程度上，“棋子”在“棋盤”上的位置以及與其它“棋子”的關聯(lián)，決定了這顆“棋子”的效力和價值。因此，在考慮落子之前，最高明的“棋手”應該首先考慮“棋盤”本身的作用，以期讓每一顆“棋子”都能發(fā)揮最大效用。企業(yè)設置組織架構(gòu)的本質(zhì)，就在于為員工搭建起能夠充分發(fā)揮作用的有效平臺，所以組織架構(gòu)絕不應該是一成不變的，而應與時俱進，隨時評估需求和變化，適時進行調(diào)整。在新的變革浪潮下，汽車企業(yè)需要重新審視以往的“金字塔”式架構(gòu)模式，特別需要思考可否借鑒與時代變化結(jié)合更緊密的IT企業(yè)的一些模式。例如研究表明，蘋果公司的組織機構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的特點，特別是在產(chǎn)品打造的過程中，匯報層級很少，很多產(chǎn)品類職能部門都直接向CEO匯報工作；相比之下，汽車企業(yè)往往層級繁多而分明，很難做到快速決策。這其中固然有汽車產(chǎn)品極其復雜的原因，不宜盲目照搬，但隨著新的網(wǎng)聯(lián)化手段的發(fā)展，傳統(tǒng)汽車企業(yè)有條件也理應思考是否可以做出適當?shù)恼{(diào)整。

其次，在工作制度方面也應更適應信息化時代的特點。例如，是否所有工作崗位都應保持按部就班的固化工作模式？網(wǎng)絡化辦公的升級可否全面展開、一步到位？如從無紙化的電腦辦公，到實時化的手機辦公？汽車企業(yè)是否可以嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，更充分地激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性？在這方面，IT企業(yè)的代表之一谷歌的管理制度很有參考價值：一是自由的工作時間管理，員工在保證工作進度的前提下，可以較為靈活地安排時間；二是嚴苛的錄用管理，特別注重應聘者的協(xié)作能力以及是否符合企業(yè)文化，否則即使條件再優(yōu)秀，也不錄用；三是信息化的績效管理,專門搭建了獨有的網(wǎng)絡管理平臺，員工每周的工作進展程度對所有員工公開透明。這些舉措當然不一定完全適用于汽車企業(yè)，但從激發(fā)員工創(chuàng)造潛能的角度出發(fā)，思考是否以及如何進行有針對性的嘗試是很有必要的。

最后，對于汽車與IT企業(yè)在人力資源管理方面的不同，既要充分認識到行業(yè)特點、產(chǎn)品屬性等方面的客觀差異，更要思考這些不同的背后有無汽車企業(yè)自身的主觀原因。也就是說，汽車企業(yè)領軍人和人力資源負責人應認真反思，汽車與IT企業(yè)之間存在的明顯差異，哪些是由于汽車產(chǎn)業(yè)本身的特性決定的，必須堅守原有的做法，而不能有絲毫改變；又有哪些是由于企業(yè)歷史包袱、機制體制等問題，以及進取心、變革勇氣不足等造成的，必須根據(jù)時代的需要，適時做出改變。這極大考驗著領導者的戰(zhàn)略眼光、綜合判斷能力和反應速度，也是未來企業(yè)能否贏得持續(xù)成功的關鍵。

3 人力資源管控模式轉(zhuǎn)變是支撐

人力資源管控模式的轉(zhuǎn)變是人才戰(zhàn)略的關鍵支撐，即必須對人才需求、培養(yǎng)、吸納、使用以及保留等模式進行全面改造。

首先，在人才的需求方面，需要技能和知識的全面升級。未來重復勞動式的單一技能人才需求越來越少，即使生產(chǎn)線上的普通員工也要具備相當程度的判斷和決策能力，否則無法有效操控和指揮高度自動化、網(wǎng)聯(lián)化和智能化的設備。如果說過去汽車產(chǎn)業(yè)的復合型人才指的是既懂技術又懂管理，那么未來汽車產(chǎn)業(yè)的復合型人才將是具備“跨界”特色的多棲人才，而這種“跨界”人才不局限于涉足過不同的領域，更注重思維上的“跨界”意識。

其次，面向未來的人才培養(yǎng)，具有極強的必然性和緊迫性。在信息化與工業(yè)化深度融合的過程中，即使是同樣的設備，使用者不同，其產(chǎn)出效果也將大相徑庭。當前產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫，如果說“中國制造2025”已經(jīng)給出了建設制造強國的時間表，那么人才需求的時間表和人才的培養(yǎng)計劃也必須相應跟進、加緊制定并加快付諸實施。在人才培養(yǎng)方面，國家要有頂層設計，企業(yè)要有長遠謀劃，高校要有符合轉(zhuǎn)型浪潮需要的培育計劃，唯有如此方能與國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的大戰(zhàn)略相匹配。

再次，在人才的吸納和使用方面，應建立“既求所有、更求所用”的新型人才觀。在“萬物互聯(lián)”時代，全球人力資源的一體化真正成為可能，專業(yè)化分工將更趨細化，原來的“小”領域可以通過互聯(lián)和平臺而積累成為“大”的需求領域。而企業(yè)能夠調(diào)配使用的資源永遠大于自己所能擁有的資源，因此，未來人才的“跨界”使用將成為常態(tài)。既然沒有一個行業(yè)能夠包羅各行各業(yè)所有的專家，而跨行業(yè)的融合又是必然需求，那么企業(yè)采取“何必雇傭、但用無妨”的靈活模式就屬勢在必行了。對于汽車企業(yè)來說，一方面要把現(xiàn)有的資源充分用起來，例如構(gòu)建全球化的研發(fā)團隊，集聚海外與國內(nèi)、業(yè)內(nèi)與業(yè)外、在職與退休等資源，建立起企業(yè)“召之即來、來之能用”的人力資源庫。另一方面，集聚資源的目的是為了更有效的組合和利用，能否有效形成合力，使資源效益實現(xiàn)最大化，對企業(yè)領軍人的指揮協(xié)調(diào)能力以及企業(yè)的體系與文化，都是嚴峻的挑戰(zhàn)。毫無疑問，未來企業(yè)的成功，不在于擁有多少資源，而在于能夠協(xié)調(diào)、調(diào)動、使用多少資源。誰能把資源用足、用好、用精、用到極致，誰就是最后的勝利者！

最后，在人才的保留方面，靈活而適宜的人才激勵機制不可或缺。近年來汽車產(chǎn)業(yè)的人才頻頻轉(zhuǎn)戰(zhàn)IT產(chǎn)業(yè)，其背后的原因是多方面的，但能否針對不同層次的人才提供有吸引力的激勵無疑是最重要的因素之一。在這方面我們研究并提出了不同層級人才激勵的一般性模型，如圖2所示。根據(jù)職場上的不同層級，可將員工劃分為基層、中層和高層，從年齡分布上通常對應于35歲以下、35-45歲之間以及45歲以上。不同層級和年齡段的員工對不同形式的激勵有不同的敏感度。35歲以下的基層員工，面臨成家立業(yè)、購房置車的經(jīng)濟壓力，相比于帶有不確定因素的績效獎勵，更注重基本薪資的收入水平；35-45歲之間的員工很多已經(jīng)是企業(yè)中層的管理者和骨干，他們的事業(yè)和生活通常有了初步的基礎，在關注穩(wěn)定的工資收入的同時，也開始在意績效的分配；而45歲以上，不乏小有成就的企業(yè)高層，他們往往更追求事業(yè)的成就感，此時短期收益的吸引力漸趨下降，作為長期回報的股權(quán)與期權(quán)則成為最終的“核動力”，通過這一手段可以將企業(yè)收益與高層績效相掛鉤，形成正向循環(huán)的有效激勵。因此，千篇一律或者吝惜分享的激勵方式，無法有效保留優(yōu)秀的人才，更難以應對未來人才跨界跳槽的挑戰(zhàn)，只有根據(jù)不同人才的需求采取有針對性的激勵機制，才能更好地調(diào)動人才的積極性，最終在激烈的競爭中牢牢掌握住最核心的人才資源。